设计方案

设计方案必备(6篇)

　　为了确保事情或工作有序有效开展，往往需要预先进行方案制定工作，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。那么优秀的方案是什么样的呢？以下是小编为大家整理的设计方案6篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

设计方案 篇1

　　一、活动内容：

　　《我们的国庆节》

　　二、活动目标

　　1、通过观看录像、亲身体验等方式，感受人们欢度国庆的喜悦心情。

　　2、选择自己喜欢的方式(唱歌、跳舞、写诗、画画等)表达对祖国妈妈的热爱。

　　3、知道我国的国名及国庆节的由来，为自己是中国人而自豪。

　　4、学习收集有关资料。

　　三、活动重点和难点

　　活动重点：感受国庆活动的热烈，知道我国的国名和国庆日，为自己是中国人而自豪。

　　活动难点：理解祖国的含义,学习收集资料。

　　四、活动准备

　　1、师生共同搜集人们欢度国庆的图文资料，如阅兵式、文艺演出等。

　　2、教师准备有关国庆节来历和庆祝活动的相关资料(开国大典和十一庆典、“五十”国庆大阅兵的录像)。

　　3、教师准备祖国风光录像。(包括长城、故宫、长江、黄河、天安门等祖国著名风光及各族人民载歌载舞的录像。)

　　4、指导学生细心观察国庆节来临之际周围生活环境的变化，如街上布置的花坛，建筑物上或学校、单位门前庆国庆的标语、灯饰，电视里呈现的天安门广场上的花坛等。

　　五、活动设想

　　对于如何过国庆节，学生都比较熟悉，一般是家长利用长假带着外出游览或走亲访友，但国庆节的由来及对祖国的理解，是幼儿园的孩子认知区域中的一个“盲区”，因此，我们在设计时从学生比较熟悉的“过生日”这一生活情境入手，以“我为祖国过生日”这一主题贯穿整个教学过程，通过说对国庆节的了解弄清学生的未知，针对学生的未知开展下面的教学，并播放相关录像使问题得以解决;通过观看祖国风光录像知道祖国是指全国人民赖以生存的家园，是我们共同的母亲，并在收集资料、观看十一庆典、“五十”庆典录像、用自己喜欢的方式为祖国庆祝生日等活动中体验人们庆祝国庆节时的喜悦与自豪之情，培养学生对祖国的热爱。

　　六、活动方案

　　★ 活动导入

　　师播放课件(伴随着优美的背景音乐，一个漂亮的大蛋糕出现在画面上，红红的蜡烛燃烧着，象是在欢快的舞蹈……旁边堆满了各种各样的生日礼物)，引导学生说说看到这个大蛋糕，想到了什么?(学生自由答：想到自己过生日，爸爸妈妈送自己生日礼物，同学们为自己唱歌等。)

　　(从学生熟悉的生活情境入手，调动起学生的积极思维，促使学生主动参与到教学中。)

　　★了解国庆节由来

　　1、我们每个人都有自己的生日，我们的祖国妈妈也有自己的生日。今天，我们就来召开一个盛大的“生日庆祝会”，给祖国妈妈庆祝生日。关于祖国妈妈的生日，你们知道些什么?

　　(引导学生说出自己已有经验中的知识，学生可能会说出祖国的生日是国庆节，是10月1日等一些简单的常识，也有可能说不出。教师在上课时注意关注学生的即时反应，科学地进行引导。)

　　(此环节的目的旨在了解学生对于国庆节有哪些是已知，哪些为未知，以便开展下面的教学，让已知得到深化，未知得到解决)

　　2、播放开国大典录像，教师解说：1949年10月1日，爷爷在北京天安门城楼上庄严地宣布：中华人民共和国成立了!从那一天起，一个崭新的中国诞生了，人民翻身做了主人，都过上了好日子，再也不用受坏人的欺负了。)

　　3、学生自由说通过录像知道了什么。师引导学生了解祖国的生日是10月1日，祖国的名字是中华人民共和国，我们的祖国已经有58岁了，庆祝祖国生日的日子就是国庆节。

　　4、看祖国风光录像，了解祖国妈妈的样子。教师随录像进行适当解说。

　　(在学生的已有经验中，过生日的对象是“人”，因此，对祖国这一抽象的概念不易理解，以录像将抽象的祖国形象化，使学生对祖国有深刻的'认识，同时以祖国秀丽的风光激发学生的自豪感，培养学生对祖国的热爱之情。)

　　★体验国人庆国庆的喜悦

　　1、我们美丽的祖国妈妈已经58岁了，在过去的五十多年中，每一年，各地的祖国儿女都会以不同的方式给祖国妈妈过生日。你知道人们是怎么庆祝国庆节的吗?

　　2、学生根据搜集到的资料，结合自己观察到的说说人们是怎样庆祝国庆节的。

　　3、教师播放人们庆祝国庆节的录像及“五十”庆典录像。(解说：人们为了庆祝国庆节，在天安门前面设计了许多有精美图案的花坛，在大门口挂上了国旗，人们还举行了庆国庆文艺演出，海外同胞也在各地庆祝国庆节，向我们的祖国表示祝贺。祖国五十岁生日的时候，全国人民为她举行了一个盛大的庆典，充分展示出了祖国的繁荣富强、欣欣向荣……)

　　(在初步感知祖国形象的基础上，深化学生对祖国的认识，使学生心目中的祖国形象更加丰满、形象、清晰，使学生更深刻地体会人们热烈庆祝国庆节的喜悦心情。)

　　4、引导学生说说看了录像以后的感受，注意对学生进行民族自豪感与对祖国热爱之情的教育。

　　★我为祖国过生日

　　1、刚才我们知道了祖国妈妈的生日，还知道了过去人们是怎样为她过生日的，今天，我们一起为祖国妈妈开一个“生日庆祝会”，庆祝她的58岁生日。

　　2、学生讨论：可以用什么形式为祖国妈妈庆祝生日?

　　3、学生根据自己的特长爱好，以小组为单位准备送给祖国妈妈的礼物。如画画、写诗、跳舞、唱歌、制作一件工艺品等。

　　4、生日庆祝会开始，学生向祖国妈妈献上自己精心准备的生日礼物。

　　★ 活动小结

　　今天，同学们用自己最喜欢的方式为祖国妈妈庆祝了她的58岁生日，表达了对祖国妈妈的无比热爱，还学到了很多关于国庆节的知识，在平时我们要努力学习，做个对祖国有用的好孩子，这是对祖国妈妈最好的报答。

设计方案 篇2

　　案例 内容：学习游泳安全知识，学习溺水安全的基本常识，培养有关防范力。

　　教学目标：

　　情感目标——提高安全意识，愿意自觉去学习防溺水安全的有关知识，在学习中增强与同学的合作交流意识。

　　知识目标——初步了解防溺水安全的有关内容，知道每一个学生（包括公民）都要提高安全意识。

　　能力目标——自己能改变生活中不遵守防溺水安全的不良习惯，提高对生活中违反安全原则的行为的辨别能力。

　　教学过程：

　　一、谈话引入课题

　　生命安全高于天，父母给你的'生命只有一次，所以每个人都要珍惜生命、注意安全。

　　二、新授

　　1、游泳中要注意的问题：

　　学生讨论：在游泳时要注意哪些问题？

　　学生分组讨论以后，教师进行总结：

　　“四不”：未经家长、老师同意不去；没有会游泳的成年人陪同不去；深水的地方不去；江溪池塘不去。

　　教师作总结：

　　溺水原因主要有以下几种：不会游泳；游泳时间过长，疲劳过度；在水中突发病尤其是心脏病；盲目游入深水漩涡。

　　3、溺水的急救

　　（1）发现溺水者如何将其救上岸。

　　教师进行详细讲解：

　　方法一：可将救生圈、竹竿、木板等物抛给溺水者，再将其拖至岸边；

　　方法二：若没有救护器材，可以入水直接救护。接近溺水者时要转动他的髋部，使其背向自己（为什么？）然后拖运。拖运时通常采用侧泳或仰泳拖运法。

　　未成年人发现有人溺水，不能冒然下水营救，应立即大声呼救，或利用救生器材呼救，未成年人保护法也规定：“未成年不能参加抢险等危险性活动。”

　　三、课堂总结

　　1、同学们小结：

　　通过这次活动，你懂得了什么？

　　2、教师小结：

　　生命只有一次，幸福快乐掌握在你的手里，希望同学们通过这堂安全教育课，学会珍惜生命，养成自觉遵守防溺水安全原则的好习惯。

设计方案 篇3

　　薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。小编精心为你整理了企业薪酬体系设计方案，希望对你有所借鉴作用哟。

　　很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详细地设计。

　　今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

　　还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的情况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。

　　对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢？我这里跟大家做一个分享。

　　总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

　　加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必须符合公司战略的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于战略和业务发展的。

　　如何关联呢？举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去N多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。

　　这家企业薪酬体系的设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

　　第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬？对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮助，这些是要去掉的。

　　举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。

　　后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢？我们给他奖励金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。

　　第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

　　怎么体现出来呢？包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

　　第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的！

　　那么薪酬体系怎么设计？

　　在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

　　不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。

　　上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做相应的'组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。

　　我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。

　　这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

　　什么叫岗位价值的评估？岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列顺序。

　　针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，对现有的岗位的薪酬重新规划。

　　岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必须掌握的一门技术，今天可能没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必须掌握的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。

　　能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的HR，结合企业内部的岗位特点进行详细设计的。

　　什么是定制因素？

　　举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。

　　标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。

　　上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因为对高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。

　　在PPT图的最上方的三个模块，第一个是知识水平，技能技巧，第二个是解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。

　　知识水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、人际关系技能。

　　第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

　　该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么计算。A代表知识水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任C会评估出一个分数。

　　岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A * 解决问题得分B+职责得分C。具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

　　这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢？包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。

　　岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。

　　对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这是华为做岗位价值评估的方法论。

　　给大家的借鉴是什么呢？大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

　　岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会努力发展什么样的技能。

　　在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常的开心，因为他们终于找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

　　再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的岗位价值进行重新的划分。

　　在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全公司的人都是我们管的。

　　到底是哪个岗位价值高？

　　衡量的要素、标准、结果是怎样的呢？通过岗位价值系统化的学习，大家就能掌握这个工具。

　　需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为HR掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。

　　第二个难度是HR对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

　　第三个难点是岗位价值由谁评估？必须成立岗位价值评估小组，因为同一批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

　　这么多人对于岗位价值评估怎么进行？建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。

　　这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。

　　接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

　　上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。

　　值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制出发。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，很多企业老板不愿意加工资，我们说服老板的理由是什么呢？

　　如果人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

　　对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

　　对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力；二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值创造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。

　　在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，企业会根据薪酬水平在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水平进行调研。

　　了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二十分位（较低水平），五十分位（中等水平），七十五分位为较高水平，九十分位为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。

　　从表中可以看到，中间第二条红色的线代表企业目前薪酬水平，对于低于4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。

　　这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有一定竞争力。

　　再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。

　　很多员工找工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

　　基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比例。

　　还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

　　按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。

　　目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对平衡。

　　中点值怎样设置的呢？

　　中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水平的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。

　　中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个岗位中点值根据外部市场水平对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

　　由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。

　　比如说，岗位价值如何体现？

　　岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

　　当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。

　　接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。

　　就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为12000，比12000少的是98000，则采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

　　就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

　　如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

　　出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

　　解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。

　　最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。

　　咨询顾问在企业中处理红点值和绿点值时真的是需要智慧的，因为触动一个人的利益，我认为比触动他的灵魂还要难。需要根据公司的实际情况，结合顾问的工作经验，来进行针对化的设计。

设计方案 篇4

　　设计意图：

　　在一次娃娃家的活动中，孩子们对自己父母下岗后的职业寄予了美好的愿望，虽然孩子们体会不到父母下岗期间的艰辛，但对父母职业选择的浓厚兴趣引发了我的灵感，于是主题活动“职业”就诞生了。我带着幼儿从了解父母的职业开始，继而扩大到对生活中的各行各业产生极大的兴趣。当他们在了解了一些职业的特点以后，就开始为家人安排自己认为最合适的职业。其中我设计的“为动物安排工作”，让孩子们在活动中过足了瘾。同时，我也认为这个幼儿感兴趣的活动，能够有针对性地对不同幼儿在语言方面所表现出的不足进行有意识的训练和培养。

　　活动目的：

　　1、能根据动物的`特点帮助其找到较合适的工作，并能尝试用“因为…所以…”句式较清楚、连贯地讲述出理由。

　　2、耐心地听取同伴的发言，大胆地说出自己的见解。

　　3、关爱动物、亲近大自然。

　　活动准备：

　　1、知识经验准备：

　　丰富幼儿对职业内容的了解；带领幼儿去“人才招聘市场”参观；提醒幼儿留心生活中的文字符号；帮助幼儿巩固了解一些动物的特点及生活习性。

　　2、物质准备：课件；动物卡片、职业招牌、爱心卡等。

　　活动过程：

　　一、回忆参观“人才招聘市场”情况，导入课题。

　　1、小朋友，前几天我们去参观了什么地方？你们都看到了什么？

　　2、总结：招聘市场是人们找工作的地方。

　　二、用“动物招聘大会”引发幼儿活动兴趣。

　　1、瞧，这里正在召开“动物招聘大会”，有很多动物到这里来找工作。大会聘请小朋友来当小小招聘员，帮助动物们找工作，好吗？

　　2、播放课件：介绍招聘的具体工作及要求（附课件解说词）。

　　超市管理员――猪大妈的超市里生意越来越好了，货物堆成了小山，现急需招爱劳动的超市管理员。

　　花园管理员――花园管理员老牛退休了，现在花园没有人料理，需要认真负责的花园管理员。

　　家政员――熊妈妈的工作可真忙呀，家里的宝宝都不能照顾，想请一位有爱心的动物来做家政员。

　　保安员――小区内新建了一批居民楼，可是每天晚上可恶的大灰狼都会来捣乱，居民们都很烦恼，特聘请勇敢、负责的动物来担当保安员。

　　马戏团演员――新新马戏团要出国演出了，现急需一批有绝活的演员，快快来报名吧！

　　送奶员――小区订奶的顾客是越来越多了，扬子江公司特招聘工作认真、手脚勤快的送奶员。

　　提问：这次的招聘会有哪些工作？ （幼儿边说教师边将六种工作图片布置在两个板块上）

　　这些工作都有什么要求？

　　3、观察接待处：认识应聘的动物

　　(1)向接待处的动物朋友亲热地问好。

　　(2)说说都有哪些动物朋友要找工作。

　　三、游戏“给动物找工作”。

　　1、幼儿操作，并介绍为这一动物安排工作的理由。

　　(1)幼儿在接待处找一位自己最喜欢的动物朋友。

　　(2)相互交流为动物安排这一工作的理由。

　　重点：鼓励幼儿大胆和同伴或老师交流自己为动物安排工作的理由，引导幼儿尝试运用“因为…所以”讲述理由。

　　（例如：因为长颈鹿的脖子长，可以拿到很高货架上的商品，所以它适合当超市管理员；因为大象的鼻子会喷水浇花，所以它适合当花园管理员；因为袋鼠胸前有一个恒温的口袋，可以给宝宝当摇篮，所以它适合做家政员……）

　　(3)将动物卡片插在介绍的工作图片后。

　　2、设置障碍：介绍各项工作的招聘人数，竞争上岗。

　　辩论：哪些动物最适合应聘的工作。引导幼儿从动物的特点和本领思考，学会对多个对象进行比较和筛选。

　　3、送没有找到工作的动物去动物职业学校学习新本领。

　　延伸活动：

　　1、在语言区内提供更多动物图片，请幼儿帮助它们介绍合适的工作。

　　2、继续搜集不同职业的图片，充实“我知道的职业”版块。

设计方案 篇5

　　 薪酬管理方案，对于不管是刚刚运营的新公司，还是已经步入高峰发展期的企业，都是非常重要的。不管是什么企业，都要给员工制定一套符合实际的薪酬制度。以下为您提供一套完成的薪酬设计方案，请参考。

　　1.薪酬的定义与分类

　　从组织的角度出发，薪酬是组织运营的一项成本，同时也是促使员工劳动的手段;而从员工的角度出发，薪酬是员工付出劳动的报酬，也是满足个人各项需要的一种方式。

　　因为员工需求的满足分成各个层面，并不局限于“金钱”，因此应建立全面的薪酬的概念。

　　全面薪酬可以分为经济性薪酬和非经济性薪酬两种。经济性薪酬是指实实在在的物质因素，例如：工资、奖金、福利、补贴、股权等。而非经济性薪酬是指看不见、摸不着的心里因素，例如工作认可的程度、工作的挑战性、工作的环境和氛围以及能力的提高、职业安全、发展机会等。

　　根据企业的实际情况，在经济性薪酬方面，基于薪酬支付方式的本质，在此建立总薪酬福利的概念，包括全面现金福利和其它福利。全面现金收入是所有量化现金收入的福利加总，其中包括固定收入和可变收入。

　　其中，固定收入是从事一个岗位能够获得的基本报酬，反映组织对于某个岗位贡献的基本认可和对从事岗位工作的人员完成职能工作的一种预期，一般可分为基本工资和现金津贴。

　　可变收入是达成更好的能力、绩效要求时能够获得的超额奖励和报酬，反映公司基于不同的发放频度，针对不同的发放对象所期许达成的一个杠杆效果。具体而言，可变收入从发放对象来看，有公司到项目个人等不同的针对对象。从发放频度来看，有年度、季度、月度以及诸如项目资金等不定期的不同频度。从杠杆效果来看，有激励绩效成果的，有激励个人能力的提升等不同的作用。

　　而全面非现金福利是从事该岗位和为该组织服务所能够获得的保障和一种更高层面的认可，反映公司对于员工的保障的力度，以及特别针对某些岗位的一种保持力量，一般包括住房福利、医疗保险、用车等。

　　这些都是员工所关心的问题。

　　2. 薪酬设计的关键考虑点

　　员工在企业中往往十分看重薪酬的公平。而亚当斯的公平理论强调人们在与他人相比或者与自身的不同时点相比时所产生的一种公平的认同感以及相应所产生的激励性。因此，对于员工在组织中对于薪酬公平性的认识，界定以下三个因素为薪酬管理体系设计的关键考虑点。

　　(1)内部公平性，即在同一组织内获得的薪酬的公平性。

　　(2)外部竞争性，即与其他组织相比获得的薪酬的竞争性。

　　(3)个人收入延续性，即与过去相比获得的薪酬所表现出的延续性。

　　3. 薪酬管理体系设计的内容范围

　　(1)薪酬战略：组织中薪酬管理的导向和原则。

　　(2)薪酬结构的设计：组织中薪酬收入的架构以及决定薪酬变动的政策。

　　(3)薪酬构成的针对对象：不同的薪酬收入构成针对具体哪些组织中各个层级的员工。

　　(4)薪酬构成的发放周期：不同薪酬组织织部分的发放周期和频率。

　　(5)薪酬收入数值范围的确定：具体各个岗位的薪酬收入数值的范围。

　　4. 薪酬战略制定

　　薪酬战略紧密承接公司的价值观、愿景、使命、战略以及人力资源管理导向：

　　(1)人力资源管理导向和薪酬战略应有效支持公司的愿景、使命和业务战略。

　　(2)薪酬体系必须建立在公司人力资源管理导向和薪酬战略的基础之上。

　　这样的薪酬管理体系才可以有效支撑公司业务战略发展对人员素质和绩效的要求。

　　企业不同的发展阶段，应制定不同的薪酬战略。所以要确定企业目前的薪酬战略，就必须明确企业所处的发展阶段。

　　在企业迅速发展的阶段，应努力运用薪酬刺激员工的创业激情，这时一般使用平均的基本薪酬，高比例的奖金，标准的福利水平。

　　当企业进入正常发展和成熟阶段，这时一切渐渐步入正轨，薪酬导向应维护在维护标准化运营和管理方面，一般采用较高的基本薪酬，中等比例的奖金，较高的福利水平组织整个薪酬福利。

　　当企业步入无发展和衰退期，这时应着重控制成本，一般采用较低的基本薪酬，严格与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平组合的薪酬模式。

　　5. 薪酬结构设计

　　薪酬结构设计的考虑因素基本薪酬管理的“3P”模式而来。

　　(1)Position(职位)。

　　(2)Performance(绩效)。

　　(3)Person(个人能力)。

　　职位是基于公司战略、组织结构设计从而分配责任所得到的单位，是以职责以导向的，它反映员工对公司的价值贡献;对应到总薪酬福利的.概念中去，岗位影响固定收入和福利的数值，影响可变收入的提成比例。

　　绩效是达成目标的一种能力，反映员工对岗位职责的实现程度，对公司业绩至关重要;对应到总薪酬福利概念中去，绩效对当期的可变收入有直接的影响，在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。

　　个人能力是从岗位要求来的，反映员工完成岗位要求所持有的能力，是能够带来良好业绩的工作行为表现和工作素质，对员工的绩效有潜在的影响作用;对应到总薪酬福利的概念中去，能力对当期可变收入有直接的影响，在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。

　　所以，在进行薪酬结构设计时，必须考虑上述这些因素，以确定不同岗位的薪酬结构。

　　6. 薪酬构成针对的对象

　　就薪酬构成的针对对象而言，企业支付员工的工作范围与实际贡献。在工作范围和实际贡献都比较小的时候，员工获得的更多的是基本的认可的奖励，而随着工作范围、职责的增加以及实际贡献的扩大，员工获得的将是激励性的奖金，公司绩效奖金甚至是较为长期的利润分享。

　　因此，一般而言，管理屋级和岗位级别越高，所承担的实现岗位业绩的职责越大，相应的在总收入中业绩奖金所占比例越高。相反，管理层级和岗位级别越低，基本工资在总收入中所占的比例就越高。

　　7. 薪酬构成的发放周期

　　工资基本以月度的频率发放，但效益工资、奖金等薪酬构成的发放频率却没有定数，针对各类可变收入的发放频率，我们主要从以下三个方面进行考虑：

　　(1)市场情况。薪酬的发放也同样具有外部竞争性的概念，因此需要了解竞争性公司的操作情况，以此作为本公司操作的借鉴。

　　(2)本公司习惯与员工期望。这主要是指本公司一贯的做法和员工已经形成的期望。员工往往已经形成了一定的收入惯性，频率的突然下降可能导致员工很大程度的报怨。

　　(3)成本收益分析。过于频繁的发放势必带来大量的考核评估和收入计算发放的工作，因此公司在考虑发放周期时也必须充分考虑到该行为的成本和收益。

　　8. 薪酬收入的数值范围

　　对于薪酬收入数值范围的确定主要是基于外部市场的比较，并结合内部收入延续性的考虑进行调节。

　　对于外部市场的考虑主要通过外部薪酬市场的调查。主要考虑本公司的人才流向哪里，以及本公司主要从哪里获取人才的资源，以选取相应的公司来进行薪酬的比较。

设计方案 篇6

　　活动目标

　　1.初步认识正方体，知道正方体的一些基本特征。

　　2.在操作活动中，努力学会独立完成制作正方体的任务。

　　3.体验参与数学活动的快乐。

　　活动准备

　　1.课件：制作动物骰子

　　2.课件：数学卡—2-53各种各样的形状，2-58各种各样的形状

　　2.正方体 正方形 学具。

　　教学具图片

　　趣味练习

　　活动过程

　　一、初步认识正方体

　　1.教师：这有一个大魔方，请你看一看它是什么形状的？

　　教师把正方形和正方体进行比较。

　　（1）请你看一看这个魔方的面是什么形状的？（正方形），所有的面都是正方形吗？

　　（2）再来比一比，这么多面它们的'大小都一样吗？

　　（3）数一数，这个魔方有多少个面？（6个）

　　像这样的形状就叫正方体。

　　小结：正方体有6个面，每个面都是一样大的正方形。

　　二、数学卡练习

　　1. 数学卡—2-53各种各样的形状

　　请小朋友找一找，哪是正方体？

　　2.数学卡—2-58各种各样的形状

　　请小朋友看看这张卡片上哪是正方体？

　　（幼儿互译）

　　三、操作练习

　　1.课件演示：制作动物骰子

　　2.幼儿制作正方体骰子。

　　四、抛骰子游戏

　　乐趣卡：有关夏天闲暇时骰子游戏

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