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为了确保事情或工作科学有序进行，通常需要提前准备好一份方案，方案是计划中内容最为复杂的一种。方案应该怎么制定呢？以下是小编为大家整理的方案公司7篇，希望能够帮助到大家。
方案公司 篇1
为了提高员工的积极性、提高员工工作的效率，除了对员工在工作中表现突出的给予奖励外，每月评选一到两名月度优秀员工，每年评选一名年度优秀员工，加强员工的积极性和竞争意识。
一、月度优秀员工评比标准：
1、当月出勤率为全勤。（当月无迟到、早退、旷工；请假时间总和不超过8小时。）
2、当月考核得票次数最多。（考评明细见附表）
3、对本职工作积极主动，认真热心，成绩显著受到部门领导的'一致好评。
4、对公司忠诚，对同事团结，对领导尊重，对客人礼貌。
5、工作区域干净整洁。
6、当月无惩处记录。
二、年度优秀员工评比标准：
1、至少两次以上月度最佳员工。
2、保持积极的工作态度，对公司有忠诚度及奉献精神。
3、全年无警告以上惩处。
4、对本职工作积极主动，认真热心，成绩显著得到各部门所有干部的一致认可。
三、奖励标准
1、每月被评为月度优秀员工嘉奖100元。
2、年度优秀员工将进行现金奖励500元。
3、优秀员工名单将予以公布。
四、评选流程月度优秀员工：
每月30号各部门所有员工投票选举，选举出票数最高的前5名员工，部门主管（生产经理）对这5名员工进行最终评选，并交总经理审核。次月5号将最终评选的结果张贴通报表扬。
年度优秀员工：由各部门负责人于每年年底12月20号将年度优秀员工名单提报至总经理处审批，经理对该员进行综合观察，如符合公司年度优秀员工标准的，由总经理对该员进行实物奖励或现金奖励。并于公告栏上公布。
方案公司 篇2
端午员工福利百年五芳粽子礼盒
礼品品牌：五芳斋
礼品名称：百年五芳
礼盒内含：蛋黄鲜肉粽100g*3、绿茶枣香粽100g*3、红烧排骨粽100g*3、莲蓉原味粽100g*3、儿童营养粽100g*3、红袍豆沙粽100g*3
净含 量：1800g/盒
礼品描述：百年五芳粽子口味独特，六角盒型凸显文化，包装高档，百年老字号、健康、尊贵、体面，更大气。这个中华民族的传统佳节，没有比粽子更悠久更具代表的礼物了。翠绿的苇叶，不仅包裹了粽情洋溢的美味，更饱含了送礼人诚挚的佳节祝福。五芳斋竞精选优质馅料，上好江米，为您奉上营养健康的'时尚端午礼品！
推荐：送给长辈、亲友等的怡人好礼，商务馈赠、端午员工福利尤佳。
端午节员工福利礼品－创意玻璃柠檬杯（手动榨汁杯）
创意玻璃柠檬杯（手动榨汁杯）
礼品品牌：JUSTAQUA 品特
礼品型号：JA-GL-75X
礼品材质：优质高硼硅耐热玻璃、304不锈钢、食品级PP塑料
容量明细：750ml
礼品颜色：玫红/绿色/橙色
礼品包装：彩盒
礼物内容：采用非常人性化的设计，由高硼硅耐热玻璃、食品级PP、304不锈钢制成，易拆易用，既实用又耐用。
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端午节礼品－“无影手”凌空感应情景灯
“无影手”凌空感应情景灯
礼品型号：CW8726S
礼品材质：ABS塑料、PCB板
礼品尺寸：10.8x10.8x24.9 cm
礼品包装：彩盒包装
礼物内容：用手指快速触摸灯身感应区域可点亮或熄灭灯光，可任意调控灯光的颜色。磨砂灯罩设计，光线柔和，不伤眼睛。
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端午员工福利－雅哲拉杆双肩背包
雅哲拉杆双肩背包
礼品颜色：深灰
礼品材质：双色混纺聚酯纤维防水料
礼品规格：49*30*20CM
礼品包装：OPP袋
礼物内容：大容量的主袋，设有加厚防震电脑隔层。整体面料采用进口双色混纺聚酯纤维料，防水隔污、耐磨，极具质感。
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方案公司 篇3
xx股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品xx微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加富有效率。1998年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。xx在进行iso9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了mba的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。
一、公司已有培训体系与人员结构
1.公司三级培训体系如下所示：
一级培训
内容：具有共性的培训。
具体任务：
（1）新员工进厂培训；
（2）整个公司计划进行的培训a；
（3）二、三级培训做不了的培训；
（4）关键岗位培训b。
组织者：公司的人力资源部
培训量：大
师资：由人力资源部统一任命，比较规范
二级培训
内容：对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。
具体任务：
（1）本部门系统的人员工艺、技术培训；
（2）公司下达的培训任务；
（3）职工的岗前培训。
组织者：各部门、各分厂
培训量：中
师资：师资选择不很规范，稳定性较差
三级培训
内容：重点是针对操作工人进行的。
具体任务：
（1）一般人员的上岗培训；
（2）公司下达的培训任务。
组织者：各部门、各分厂
培训量：小
师资：师带徒，规范性就更弱
种类：各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。
教材：部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。
注：
a：如公司1997年底进行的管理人员的微机培训、领导干部讲座等。
b：主要是指一些特殊工种的'培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。
对公司已有的培训体系有以下说明：
①培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。
②公司还与安徽大学合作，建立xx经济学院与xx未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。
2.xx公司人员分布
①公司决策层9人（公司一级领导）
②公司中层管理人员132人（公司各职能部门管理骨干与管理人员）
③车间主任26人（各车间的正副主任）
④车间班组长99人（各车间的正副班组长）
⑤车间管理人员27人（车间里的事务性管理人员）
⑥科技人员114人（研究所的研究人员与车间的技术员）
⑦销售人员340人（销售公司的人员、内勤50、外勤290）
⑧售后服务人员91人（维修人员、内勤50、外勤41）
⑨一线生产工人2395人（生产线的工人）
⑩重要铺助技能岗位242人（锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等）
合计：3475人
二、公司已有培训存在与面临的问题
（1）公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其800多名职工也就进了xx，xx将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入xx后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入xx的文化之中。
（2）公司的生产
工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来……。
此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。
（3）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初抽调了几十名中层管理人员进行mba课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。
（4）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；
他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与xx文化的教育，对xx还没有深入的体验与认识，对xx文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对xx本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报。这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也产生了不好的影响。
（5）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢?此外还有新老技术员培训的差异问题：老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。
在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：这就使得技术人员下一步的培训困难较大。
（6）公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办法是对他们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。
（7）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。
方案公司 篇4
一、几个概念：
1、期权VS限制性股权VS利益分成
（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。
限制性股权，是指有权利限制的股权。
相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。
不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。
对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。
对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。
股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。
（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。
2、最容易出现的问题：
（1)股权激励的初心？
“我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。”这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。
员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。
股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。
公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。
（2）沟通不畅？
公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：
从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工；
从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位；
从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。
最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？
如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。
（3）如何沟通？
讲清员工期权的逻辑：
员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值。
首先是员工买入期权的价格低：公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的'一个极低的价格把股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了。
另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。
关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。
很多员工也会问为什么自己的期权那么少？
公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工。
二、员工股权激励的步骤
员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。
授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。
成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股票。
行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃。
变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购的价款，或通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。
三、员工股权激励的进入机制：
1、定时：
有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。
但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。
因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。
发放期权的节奏：
要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。
2、定人
股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问。
合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题。
中高层管理人员是拿期权的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。
公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。
在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。
公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。创始人通常都喜爱选择低工资高期权的。
邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准。比如，对于VP级别的管理人员，如果在天使进来之前参与创业，发放2%-5%期权；如果是A轮后进来，1%-2%；如果是C轮或接近IPO时进来，发放0.2%-0.5%。对于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员，参照VP的1/2或1/3发放。
4、定价
讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱？是否免费发放？
建议是：（1）员工必须掏钱。掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大；（2）与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。
期权发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他只掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理，员工也是可接受的。
5、定兑现条件：
定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权。
常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%。
另一种是：满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现25%，四年全部兑现。
第三种：第一年兑现10%，第二年兑现30%，第三年70%，第四年全部兑现。
四、激励期权的退出机制：
在创业公司实施员工股权激励时，激励期权的进入机制能够让激励方案发挥效果，而激励期权的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、回购价格等，避免在员工离职时免于出现不必要的纠纷。
1、回购期权的范围：
一个比较重要的问题是：员工已经成熟的期权和已经行权的股权要不要回购？和怎么回购？
已经行权的期权：
已经行权的期权，是员工自己花钱买的股权，按理说不应该回收股权。如果是公司已经被并购或已经上市，一般情况下不去回购员工已行权的股权。但是对于创业公司来说，离职的员工持有公司股权，是公司的正式股东，因此建议提前约定在员工离职后公司有权按照一个约定的价格对员工持有的股权进行回购。
已成熟未行权的期权：
已经成熟的期权，是员工通过为公司服务过一段时间后赚得的，即使员工在决定离职时没有行权，员工具有行权的权利。这个时候应该给员工选择是否行权，如果员工选择行权，则按照协议的行权价格继续购买公司股票。
未成熟期权：公司全部收回，放入公司期权池。
2、股权回购价格定价：
在对员工持有股权进行回收定价时，一般可以按照公司当时的净资产、净利润、估值来确定。
如果按照估值来算，因为投资人的估值是按照公司未来一段时间的价格，因此公司估值是代表着公司未来一段时间的价格，会对公司估值打个折扣后，再根据员工持有的股权比例，来确定价格。而且如果按照公司的估值来算的话，也会影响公司的现金流。
而如果按照净资产和净利润，应该有相应的溢价。因为公司回收了员工手里股权未来的收益权。
未成熟期权定价：没成熟的期权不存在回收问题，因为这部分期权仍归公司所有，员工没有达到行权条件，因此公司可以直接放回期权池。但是为了避免员工误解，降低沟通成本，可以用1块钱回收员工所有的未成熟的股权，便于操作。
五、现场问答：
1、每一期的行权价格是否要一样？
公司在进行员工股权激励时给员工的价格一般是按照公司当时的估值的十几分之一或几十分之一的价格卖给员工，以此来激励员工。这个价格一般是提前确定的一个固定价格，不随着时间和公司的估值变化进行调整。即如果公司给到员工的期权分四年四期成熟，每一年员工行权的价格都相同，如果员工的期权成熟但推迟行权，行权时的价格也不做变动。以此来更好的激励员工。
但公司可以根据不同批次进入公司的员工设定不同的行权价格。
2、行权期限：
员工所持期权成熟后，在未离职之前，可以暂缓行权，公司可以给一个足够长的行权期让员工自由选择行权时间。
当公司离职时要求员工行使已成熟的期权。
3、员工行权后是否要在工商局将员工变更为股东?
员工的变动可能会非常的频繁，而且在工商进行股东变更的时候手续会非常复杂，因此不建议直接将行权的员工直接变更为公司股东。这个时候可以操作的形式主要有：由创始人代持和成立一家合伙公司来代持员工股份。
方案公司 篇5
一、工作目标
组织开展诚信管理体系对标达标工作，加强工作督促指导，推动企业建立并运行诚信管理体系；完善评价机构工作规则，规范诚信管理体系评价工作；编写重点食品行业诚信管理体系实施指南,加强标准宣贯培训，完善诚信管理体系行业标准;加强地方、行业诚信信息平台网络建设，促进诚信建设宣传交流。
二、工作任务
（一）完善诚信制度建设
完善修订《食品工业企业诚信管理体系评价机构工作规则》；组织编写《食品工业企业诚信管理体系（CMS）建立与实施通用要求-粮食加工生产企业实施指南》；制订《食品工业企业诚信管理体系（CMS）建立与实施通用要求》（QB/T4111-20xx）国家标准。
（二）开展诚信培训评价
指导5000家以上食品工业企业建立并运行诚信管理体系；组织行业、地方完成对10000人次的培训，开展对22家委托评价机构的评价人员专业培训；推动开展食品企业诚信管理体系评价工作，争取150家左右企业通过评价。
（三）推进诚信平台建设
完善国家食品工业企业诚信信息公共服务平台；继续支持地方和行业诚信信息公共服务平台建设，推动实现地方平台与国家平台互联互通，促进国家平台与相关部门平台相互采信、资源共享。
（四）扩大诚信宣传交流
开展诚信建设专题宣传，积极营造诚信建设的'舆论氛围；加强地区间、行业间、企业间交流，适时召开部分省区市诚信体系建设座谈会，总结交流各地及企业好的做法和经验。
（五）加强工作督促指导
建立食品工业企业诚信体系建设工作督查制度；加强对各地工业和信息化主管部门、行业协会及评价机构工作指导，督促建立健全推进诚信建设工作协调机制；加强对评价工作的监督检查，定期开展抽查考核。
三、工作要求
（一）全面落实工作责任。各地工业和信息化主管部门及相关单位要进一步加强组织领导，结合实际制定工作实施方案，明确分工、任务到人、责任到岗，督促并指导食品企业全面落实工作责任。
（二）完善协调工作机制。各地工业和信息化主管部门及相关单位要加快推进建立政府部门、行业组织和企业的良性互动、协调合作机制，按照分工定位，有效整合各方面资源，为诚信体系建设工作的深入开展提供有力保障和支持。
（三）实现诚信信息共享。各地工业和信息化主管部门及相关单位要进一步利用好国家食品工业企业诚信信息公共服务平台的信息服务功能，加快推进本地区及行业诚信信息公共服务平台建设，并实现诚信信息平台互联互通和信息资源的共享。
（四）加强诚信宣传教育。各地工业和信息化主管部门及相关单位要采取各种宣传方式，努力营造食品行业“以讲诚信为荣，不讲诚信为耻”的诚信建设氛围。加快研究实施守信激励和失信惩戒措施，配合相关部门建立违法违规企业“黑名单”制度，完善市场退出机制。
方案公司 篇6
一、活动主题青春 励志 团结 友爱
二、活动时间20xx年5月4日 下午14点。
三、参加人员公司全部人员和新招员工(20人)。
四、活动路线
公司门口(德兴路)出发→→东风路→→皇明太阳谷→→大学路→→德兴路→→公司门口结束。
五、所需物品矿泉水(每人一瓶)。
六、活动规则
1、所有参加人员自公司门口集体出发，没有时间限制，根据到达目的地的次序依次评选出一等奖、二等奖、三等奖和鼓励奖;
2、所有参加人员不允许有抄近路、搭乘车现象出现;
3、不允许有中途弃权的行为出现;
4、如有特殊情况向领导说明。
七、注意事项
1、当天穿比较轻松的衣服和运动鞋，鞋底要稍微厚一些，否则有可能造成脚部受伤;
2、最好是轻松上路，不要带太多东西，以免影响行程;
3、活动前一天保持好充足的.睡眠和营养的补充，为徒步旅行活动做好充分的准备。
八、结束语
希望大家能够以饱满的热情完成这次旅途!
方案公司 篇7
■调查目的
通过对客户满意度的的调研，了解公司在服务上的优势和缺点，更好的把握市场和客户的真正需求，为日后公司的发展提供改进的建议和契机，不断弥补公司在服务上的不足，积极发挥优势，为客户提供更全面更优质的物流服务，树立企业良好的外部形象，实现企业与客户的双赢，同时夯实我们在物流行业的地位和基础，以扩大公司的知名度度，获取更大的市场份额。
■时间安排
调查时间：拟定为20xx年11月1日——20xx年1月31日
形成报告：调查结束后一周内
■项目负责人
由售后服务部具体实施，其他部门予以积极配合。
■当前物流行业环境分析
1.进入本行业的企业日益增多
中国经济持续高速发展，带动了货代和物流的发展。显著的标志就是进入本行业的企业日益增多。由于物流的概念比较新，大家争先恐后赶时髦。原先的快递公司、搬家公司、运输公司、仓储公司和货代公司，纷纷更名，冠以“物流”二字；海陆空的承运人也延伸服务，搞物流；制造企业和商品流通企业也成立物流公司；还有一些不知“物流”为何物的人，也加入物流大军。这样，中国的物流很快就形成了庞大的队伍，有关数据表明，中国的“物流”企业有二十多万家。
2.政府对行业管理“秩序缺位”。
中国市场经济的发展处处留下了计划经济的痕迹。货代和物流行业也不例外。目前，政府对货代和物流的行政管理可以描述为“行政主管条块化，市场利益部门化，部门利益法规化”，这种状况叫做“市场秩序缺位”。中国对货代和物流行政管理是多头管理、条块分割而又盘根错节。涉及到的部门有今年刚组建的商务部、交通部、铁道部、民航总局、邮政总局等。各部门都有各自主管的市场和业务，为了确保本部门的利益，他们就通过行政立法来保护。典型的例子就在中国国际快递、无船承运人等问题上出现的政府主管部门之间的不协调，给行业的发展带来的前所未有的冲击和挑战。
3.外资企业纷纷抢占中国市场。
自从我国政府加入WTO，按照对联合国的承诺，对外开放货代市场。国外的物流企业纷纷通过各种方式抢占中国市场，凭借他们雄厚的资金实力和强有力的市场策略很快在中国市场落脚。对尚处于发展阶段的中国物流行业形成了强大的威胁。
4.中国物流企业缺乏核心竞争能力。
尽管物流企业数量不少，但其整体实力和管理水平与世界经济全球化、市场经济竞争化和企业效益最大化目标的要求，还有很大的差距，集中体现为“小、少、弱、差”。即：第一，大部分企业规模小，无论是人员规模、资产规模、营业额规模以及市场份额等都比较小；第二，是物流服务功能少，局限于传统的单项服务，同质化现象严重；第三，由于缺少高素质物流专业人才，导致物流组织能力弱，许多物流企业对现代综合物流似懂非懂，不会制订现代综合物流服务方案，造成物流成本过高。第四、管理水平差。中国大部分货代企业只有十来年的历史，从行业的生命循环周期曲线来看，中国的货代和物流行业处于“开始”阶段。因此，在人员管理、市场营销管理、信息化管理以及网络化管理方面，亟待提高竞争能力。
■企业当前客户分布状况
经过13年的努力拼搏，我们已经形成了以107国道为中轴，郑州为枢纽，南至广州、深圳，北到北京，东起上海，西达西安的综合物流配送网络，公司下设广州、北京、上海等10个配送中心，140余个分支机构。
公司的客户遍布再河南省的各个市，以郑州为主要客户聚集地，拥有近50000多家稳定的会员客户。
■调查方式以及调查内容
为了实现此次调查的目的，全面了解客户满意度。本次调研采取三种调查形式同时开展的形式进行全方位的调查。
1、问卷调查（问卷初步设计见附录1）
（1）问卷的设计要简洁合理，富有人性化；
（2）问卷中涉及满意度的答案划分为非常满意、满意、尚可、不满意、非常不满意五个层次，并在最后做满意度分析的时候，分别将这五个层次赋予不同的分值5、4、3、2、1。
（3）这种方式是此次客户满意度调查的主要手段，主要是对客户的满意度进行分析。同时详细了解顾客在接受服务的过程中所遇到的问题，盘点那些客户遇到但公司还没有提出解决办法的难题。
2、短信调研（短信初步设计见附录2）
调查期间，每宗物流圆满结束之后，相关部门通过短信形式，询问客户对我们的服务是否满意。短信编辑要简单亲切，客户用简短的字段便可进行回复。同时记录统计时间、人次以及统计结果。
3、网络调研
（1）这种方式主要通过公司的网页平台对顾客满意度进行调研。由于网络的虚拟性，客户本身是不可见的，因此更为自由。通过这种调查方式，主要收集客户在接受服务的过程中的不满和抱怨。
（2）为配合此次调研，公司网页负责部门可开通相关论坛，广大客户可以通过我们的论坛自由讨论，发表意见，将一些平时难以言表的问题通过论坛表达出来。同时网页负责人还可以通过回复得知客户不满的真正原因。这可以帮助公司更好的发现自己的不足并不断改进。
■调查结果的整理
1、对于本次调查中回收的问卷要及时存档，每半个月对所收集的问卷上的内容加以盘点统计，以便减少最后阶段的工作量，调查结束之后根据这些统计，做最后的整理分析。
2、对于顾客通过短信形式所进行的回复，也要做好记录，每半个月进行一次统计，并及时向部门主管汇报工作成果。
3、网页上的留言以及回复要及时存档，根据实际情况一天或者两天进行一次整理，并安排专门的负责人进行记录。
4、在调研结束之后，综合以上三种途径的调查成果，进行集中分类、整理，根据调查结果，分析客户满意度以及公司在客服方面存在的不足，同时计算问卷回收率、短信回复率等具体数据，在一周内形成书面报告，提交公司领导。
■问题预测以及解决方案
针对物流行业的特殊性以及客户的心理特点，根据以往调查的经验，我们对本次调查过程中可能遇到的问题进行如下预测，并提出相应的解决办法。
预测问题一：问卷回收率低
解决方案：根据“20/80”原则，将客户分为vip客户、主要客户、普通客户三类，同时对vip客户和主要进行跟踪访问调查，派专门人员与客户面对面沟通，从客户利益的`角度出发，申明此次调查对提高服务质量的重要性，并亲自回收问卷调查表，以提高有效问卷回收率。
预测问题二：客户碍于面子，不表露真实的意愿
解决方法：顾客填涂问卷的时候不要与其面对面，要让客户独立完成对问卷的回复，并在问卷上标明“严格为每一位顾客保密”等字样，同时问卷调查采用匿名制，消除客户的这种顾虑。
预测问题三：客户忙没时间填
解决方案：问卷设计简洁易懂，尽量以选择的形似出现，最大的限度的节省客户的填写时间。同时可在问卷开始标明“您仅用**分钟便可为我们提供宝贵的资料”字样。
预测问题四：调查人员不够热情，缺乏责任心
解决方法：
1、问卷调查开始前，要对售后服务部门做一次专门的培训暨动员会议，申明此次工作的重要性，增加员工完成此次工作的荣誉感。
2、在整个过程中，公司领导要多加过问和鼓励，充分发挥激励的作用。
3、为工作组设置专项奖金10000元，对在本次工作中表现出色的员工予以奖励。
■过程控制
由于此次调查持续三个月，所以整个过程需要有力和有效地控制，才能最大程度的达到本次调查的目的。针对本次调研的特点，应在以下几个方面做好控制。
第一，此次调研的经费花销有专门人负责，并及时向财务部门上报，根据实际情况，至少每半个月上报一次，财务部门要对此次经费的开支情况进行监督，若出现问题，及时向领导汇报。
第二，调查过程中若出现未预料到的问题，及时向公司主管汇报，同时至少每半个月向公司领导汇报一次工作进展状况
第三，部门负责人要做好员工之间的协调与分工，提高工作人员的团队意识，及时的激励和关怀每一位工作人员。
第四，调查报告要详实可靠，调查结果出来后，公司召开部门主管以上的会议，针对此次调研的报告展开讨论。并向此次工作中表现出色的员工颁发奖金。
■财务预算
针对本次调查所设计项目，对财务做一下简单预算：（见附表1）
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