设计方案

时间：2024-12-30 08:26:40 工作方案我要投稿

设计方案(实用5篇)

　　为确保事情或工作高质量高水平开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，方案是计划中内容最为复杂的一种。那么你有了解过方案吗？下面是小编帮大家整理的设计方案5篇，仅供参考，大家一起来看看吧。

设计方案(实用5篇)

设计方案篇1

　　一、营销中心建筑设计指标

　　总建筑面积：1189㎡；

　　其中：首层面积：822㎡

　　二层面积：367㎡

　　层高：4、5M

　　大厅层高：9、0M

　　二、设计原则

　　1、功能的多样型

　　营销中心除了在销售期间兼顾接待、销售、办公功能外，还将在后期作为超市之用，所以在室内装修设计的过程中要以接待、销售功能为主、后期经营超市功能为辅。

　　2、风格典雅、大气，体现奥林匹克精神

　　营销中心的室内装修设计风格上力争简洁、明快、自然、大气，并且要有给人走进去心头一亮、给人有一股活力和冲劲感觉，不豪华但非常现代、耐看，并且在用材上不追求高档，但要实用、实惠，并能体现其高雅格调。

　　3、全方位展示功能

　　营销中心作为项目展示的第一窗口，故将利用多种展示手段全面展示本案的开发理念、建筑规划、建筑风格、户型设计、环保建筑建材、生态环境、配套、物业管理智能化、工程形象、员工素质和生活氛围等各个方面，并借此巩固本案的品牌形象和公司的品牌形象。

　　4、以客户为中心

　　营销中心的主要功能即是将本案的信息传递给客户，并进一步刺激客户的购买欲。因此，营销中心的布局设计需以将信息最直接地传递给客户为原则，又要给客户创造舒适的参观和购买环境。同时需精心设计客户的行走路线，为买家在了解项目的过程中不断创造新的“引力点”，尽量延长客户在营销中心的停留时间。

　　5、要与周围的景观融为一体

　　营销中心作为项目核心启动区和核心景观区的一部分，其整体风格要与其大环境一致，并且要和周边的景观密切的结合起来，能相互搭配相互衬托，并能使在营销中心的客户能身临其景的感受的项目的环境景观，使之将身和心都融入其中，同时又能让在室外的客户能一览营销中心全景。

　　三、设计特色

　　奥林匹克精神的体现——运动、活力

　　奥林匹克文化的体现——无国界、无种族歧视，营造科学、文明、健康、和谐的场所

　　奥林匹克花园的展现——科学运动、健康人生、新生活的领跑者

　　总之：要有实用性、观赏性、参与性，营造一种休闲式购房环境。

　　四、营销中心功能分区

　　（一）一楼功能区分

　　1、接待台（区）

　　接待台是置业顾问等候、接待客户、临时休息和摆放楼盘资料的场所；同时也是营销中心的“门户”。接待台建议设计为长8—10米的弧形，并考虑能摆放电脑3~4台。

　　2、展示本案生态环境和运动主题区

　　营销中心的整体环境需运用造景手法体现本案生态、运动等开发理念。如

　　（1）、在营销中心设立水循环系统，引入精致水景。可考虑以透明玻璃钢铺设部分地面，水流及灯光系统设于其下。

　　（2）、营销中心中央设立运动生态景观区，将运动与生态，生态运动社区浓缩景观展示出来。

　　（3）、运动雕塑小品点缀。

　　（4）、简易体质检测设施，如：体重秤等。

　　3、模型展示区

　　平面规划模型，需成为客户进入营销中心的首要视觉冲击要素；此外，应设立标准单位的户型模型。

　　4、洽谈区

　　洽谈区是客户代表向客户详细介绍本案情况和购房程序的区域。基于本案的实际情况，洽谈区面积大小建议以摆放直径约0、8米圆桌12-15张和椅子40—60把为限。洽谈区为全开放布局，建议在能近距离接触项目景观设置为宜。

　　5、儿童活动区

　　为体现本案教育、运动内涵，烘托营销中心现场气氛，建议设面积约20平米的儿童益智游戏区。儿童活动区应与洽谈区保持距离，以免影响客户。

　　6、影音播放区

　　在营销中心设背投，播放与本案有关之影音资料，可考虑同时设椅子20把，该区相对封闭但仍显通透、视觉无碍。

　　7、咖啡吧台

　　在影视播放区旁边设咖啡吧台，吧台长约5米，供客户自助冲调咖啡，给客户创造良好参观、休息环境；另外配备饮水设备。

　　8、资料取阅架

　　放置本案的相关宣传资料。

　　9、形象墙及POP

　　在不影响外部视线通透的'营销中心内的周边设形象墙，并运用各种类型POP从不同角度表现项目的主题，奥运会图片的展示，从而营造奥林匹克文化氛围。

　　10、储藏室及更衣室、休息室

　　一层设置资料的储藏室、更衣室和休息室，主要供销售人员使用。

　　11、签约处

　　作为公司的办公区域，为客户办理购房手续。同时考虑电脑统一摆放电脑3~4台，面积建议30平米。

　　12、客户休息区

　　前来办理手续客户的等待、休息区域，建议摆桌5—10张，椅子20—40把，同时摆放饮水机，可以考虑和放映区融为一体。

　　13、银行营业点

　　按揭银行驻本案的营业点，专为客户办理按揭手续。

　　14、公证处办公点

　　政府公证机关驻项目的合同公证部门。建议面积15平米左右。

　　（二）二楼功能分区

　　沿一楼旋转楼梯上至二楼，二楼的设计应能体现本案大盘气势，着重渲染高贵、典雅、温馨，营造舒适的办公氛围。

　　1、办公室

　　作为公司相关部门和领导驻营销中心的办公区域，其中总经理室、营销中心（策划部、销售部），总工室、工程部、财务部、行政部每个部门都要有相对独立的办公室。

　　2、会议室

　　建议面积20-40平米。

　　3、档案室

　　4、财务室

　　四、其他说明

　　1、一楼原则上不能形成独立封闭区域。

　　2、一、二楼的布线系统，确保整齐统一，各种管线尽力隐蔽，以免影响营销中心整体空间效果（如，注意一、二楼电脑联网的线路布置）。

　　3、营销中心的音响系统能够消除传播盲区，并保证其环绕立体声效果；灯光系统能够在不同的区域营造活泼、温馨浪漫等效果。

　　4、在项目前期要有值班室，确保营销中心的安全问题。

　　绿维建议：室内设计方案要秉承人性化理念，并且兼顾科学性与可行性。

设计方案篇2

　　内容摘要：本文从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，分析了培训及培训方案设计的重要性，接着进行培训需求的组织分析、工作分析、个人分析，通过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，根据具体情况择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的培训方案。

　　关键词：培训方案设计

　　随着社会的飞速发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说："企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。"①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，"把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。"②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了"X""T""I"型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的"X"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。“活到老，学到老，认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。

　　一、培训理论的研究及发展

　　自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。

　　培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。③

　　培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。④

　　培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。⑤

　　培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。⑥

　　总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

　　培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。①

　　90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：

　　其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

　　其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

　　其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的`完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

　　其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

　　其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。

　　二、国内外的培训现状

　　在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在1958年以前，在美国用朕邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年"政府职工培训法"和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至1981年，经财政年度的统计数字说明，该年有492，314人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3。7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出②。其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。既使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说："我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭受严重削减的情况很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。至少有十几个培训计划还增加了经费？"③有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。④第三，培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1。2亿美元，这一数额占公司工资总额的3。6％，美国联邦快递（FederalExpress）公司每年花费2。25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3％。⑤目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。

　　国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在"全国经贸工作会议"上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用3~5年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。⑥目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。

　　三、如何设计员工培训方案

　　（一）培训需求分析

　　组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。

　　培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大？"能力"时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的"职务"与"职能"相一致。"职务"和"职能"二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。

　　（二）培训方案各组成要素分析

　　培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

　　1、培训目标的设置

　　培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

　　培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的fail。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。

　　2、培训内容的选择

　　在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

　　知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为"X"型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。

　　技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

　　素质培训，这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。

　　上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。

　　3、谁来指导培训

　　培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

　　组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，

　　当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

　　外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

　　4、确定受训者

　　根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

　　岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

　　对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

　　虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

　　5、培训日期的选择

　　培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。

　　第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。

　　第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。

　　第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。

　　第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。

　　在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

　　6、适当培训方法的选择

　　组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

　　（1）讲授法

　　讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。

　　讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。

　　（2）演示法

　　演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

　　演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做准备。

　　（3）案例法：

　　案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

　　案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。

　　7、培训场所及设备的选择

　　培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

　　员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。

　　（三）培训方案的评估及完善

　　从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

　　四、结语

　　虽然国外的培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际工作者们的培训工作有所帮助。

　　主要参考文献：

　　①彭剑锋、包政主编，《人员甄选录用与培训卷》，中国人民大学出版社，1993年版。

　　②余凯成、程文文、陈维政编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。

　　③张一驰编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。

　　④洛丝特著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999年版。

　　⑤欧炳进、张育新、林克慧编，《人事管理学》，广东高等教育出版社，1986年版。

　　⑥英：贝纳德。泰勒、美：戈登。利皮特合编，陈今淼译，《管理人员发展和培训手册》，

　　清华大学出版社，1987年版。

　　⑦《中国改革全书·劳动工资体制改革卷》，1978～1991年，大连出版社。

　　⑧胡振君，"你对培训知多少？"，《行政与人事》，20xx年第4期，第30～31页。

　　⑨龚亚平著，《企业培训方案评价研究》，1997年硕士论文。

　　⑩彭剑茹著，《企业管理人员培训需求分析研究》，1997年硕士论文。

设计方案篇3

　　活动目标:

　　1、培养学生养成良好的卫生习惯，不随意意乱丢垃圾。

　　2、培养学生热爱校园，树立美化校园的意识。

　　活动准备:学校照片

　　活动过程:

　　一、谈话导入:

　　小朋友，你们能说说我们学校的名称吗？时间过得真快，转眼间我们已经在这个学校里学习生活了一个学期了，那么你觉得我们的学校是个怎样的学校？

　　（干净的、整洁的'、美丽的）

　　二、活动过程

　　（一）引出话题

　　1、师:是呀，这么美丽的学校，却出现了不足之处，让我们一起去看看吧！

　　2、逐一出示学校的照片，让学生找找不足之处在哪儿？

　　3、思考:这些垃圾从哪儿来？说说你看到的一些不讲卫生的现象？

　　4、讨论:我们该怎样做，才能使我们的校园、班级，更加美丽、整洁。

　　（二）学生自我检查

　　1、你是否做到以下几条:

　　（1）认真完成值日工作。

　　（2）不带零食进校园，不随地乱丢果皮、纸屑，不随地吐痰。

　　（3）不往水池中丢垃圾。

　　（4）看见垃圾能主动弯腰捡起。

　　（5）爱护学校的一草一木。

　　（6）愿做校园的清洁小卫士，保护校园环境！

　　2、学生进行对照，说说自己哪几条做得好，哪几条做得还不够。

　　（三）判断对错。

　　1、课件出示题目:

　　（1）小刚小朋友爱劳动,每次学校大扫除,她总是积极参加。

　　（2）一天，小明看见周围没有人，就很快把桔子皮丢地上。

　　（3）轮到小华值日时，小华总要组长催了才打扫。

　　（4）一次，小花看见一个小妹妹把纸片丢地上，她连忙跑过去捡起纸片，并告诉小妹妹，垃圾要丢在垃圾筒里。

　　（5）课间，小阳看见有个塑料瓶掉在地上，他把头一抬，假装没看见，从瓶子上跨了过去。

　　2、学生先判断对错，错的说明原因，该怎样做。

　　三、总结。

　　小朋友们，让我们行动起来吧！让我们一起创造校园，使校园更美丽、更整洁。

设计方案篇4

　　一、教学目标

　　知识目标：

　　知道电热器的原理、应用.

　　能举出利用和防止电热的实例.

　　能力目标:

　　通过观察生活中常见的电热器及其构造，培养学生观察、思考、分析问题的能力.

　　情感目标:

　　通过分析电热的利与害，使学生能够辩证地看问题，加强辩证唯物主义教育.

　　二、教学建议

　　1.重点是知道电热器的主要部件，是用电阻率大、熔点高的合金而制成的发热体，知道电热器是利用电流的热效应原理.

　　认识任何事物都具有两面性，辩证地分析问题.

　　2.重点·难点·疑点及解决办法

　　通过分析电热的利与害，使学生能够辩证地看问题.

　　三、教学设计方案

　　复习：

　　1.焦耳定律及其公式.

　　2.电流通过导体产生的热量在什么条件与电流所做功相等.

　　一、电热的利用

　　1 纯电阻电路就是指电流通过的`电路中的所有的导体，电流所做的功全部转化为内能.这样的电路叫做纯电阻电路.

　　2 电热器就是一个纯电阻电路，人们利用它来作加热的设备：

　　例如：电炉、电烙铁、电熨斗、电饭锅、电烤炉都是电热器.

　　电热器重要组成部分是发热体，发热体是由电阻率大、熔点高的电阻丝绕在绝缘材料上做成的，电流通过电阻丝发出热量.

　　电热器清洁卫生，没有环境污染；热效率高；有的还可以方便地控制和调节温度等优点.

　　例如：电褥、电烘箱；家禽电热孵卵器，引发炸药的电热装置乃至高空飞行服里的电热保温装置，都是电热器，它们有不同的构造和用途，但原理都这样.

　　二、防止电热的危害

　　在电动机里，电流所做的功主要用来做机械功，但电流通过电动机里的电阻也会要产生热量（这样的电路我们叫它非纯电阻电路），会使导线温度升高，温度超过绝缘材料的耐热温度，绝缘材料会迅速老化甚至可能烧坏，这就需要考虑散热，还要加快散热，有的电动机里随电动机转动装有风扇，同时把外壳作成如图所示的形状，都是为了迅速散热.

　　收音机、电视机等用电器也都是考虑散热，它们的机壳上都有散热孔.

　　探究活动

　　课题：了解家中电热器的工作原理

　　组织形式：学生活动小组或个人

　　活动流程：

　　1、提出问题

　　2、实际观察

　　3、分析与论证、交流与合作

　　4、写出探究过程报告

设计方案篇5

　　1. 理论基础

　　1.1宽带薪酬

　　宽带薪酬始于20世纪90年代，是爱德华·罗勒等美国学者提出的战略性薪酬体系三大构成部分之一（注：三大构成指宽带的工资体系；与企业、团队和个人业绩紧密结合的奖励体系；非货币、自助餐式的福利体系），是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

　　1.2激励理论

　　薪酬的功能就是保健和激励，既要满足员工正常的保健需要如生活、学习、娱乐等，又要激励员工、激发员工努力工作的动机。因此薪酬的设计要考虑到这两点，注意满足激励理论的要求。

　　1.2.1需要层次理论

　　美国的著名心理学家马斯洛在其1943年所著的《人的动机理论》一书中，需求层次理论，把人的需要分为五个层次：生理的需要，安全的需要，归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要。

　　1.2.2公平理论

　　美国的行为学家亚当斯密的公平理论，又叫社会比较理论，其观点是：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其绝对报酬的影响，更重要的还受到相对报酬多少的影响。每个人都有想和别人比较的动机，也会和自己的历史数据进行比较。

　　2. 案例描述

　　该热电公司是以城市集中供热为核心，集科研设计、工业安装、房地产开发、辅机制造及股权投资于一体的集团化上市公司。

　　2.1现行人力资源状况

　　公司现有在岗职工1800人左右，管理岗位员工数和生产岗位员工数大约各占50%。管理岗位按职务设置8个岗级，生产岗位按工种设6个岗级。在年龄结构上，生产岗位比较偏年轻化，25-35岁的居多，其次是35-45岁的，工作年限比较长；管理岗位上35-45岁的人居多，其他年龄段的相对少些。公司员工的学历以专科和本科生为主，占的比率也是最高的技术职称方面，一般是管理岗位上的一到四岗具有初级、助理级、中级、高级职称。

　　2.2现行薪酬制度评价

　　2.2.1技能工资或标准（档案）工资

　　技能工资也叫档案工资，是由国家劳动部门制定的，根据员工入职时的学历、技能情况给予的工资，而且一经制定就不再更改。一般是本科207元，大专199元，中专191元。

　　2.2.2工龄工资

　　工龄工资每年5元，每年一月份调整一次。工龄是从员工开始工作的年份算起，不受所在企业变动的限制。

　　2.2.3岗位工资和岗位津贴

　　岗位工资根据员工所在岗位对技能水平的要求、劳动责任、劳动程度、劳动条件等要素确定的工资。岗位工资实行一岗一薪制，实行动态管理，薪随岗变，易岗易薪。

　　岗位津贴只是针对中层管理者以下的一般管理人员发放的，另外还包括生产岗位的站长津贴，高层和中层是没有岗位津贴的。具体的岗位工资和岗位津贴数据见下表。

　　资料来源：根据公司内部薪酬制度文件整理

　　2.2.4效益工资

　　以原基础工资和原岗位工资为基数，按下列公式再晋升5%的效益工资。

　　{原基础工资+岗位工资（不含岗位津贴）-61.80元补贴}*5%

　　2.2.5各种补贴和福利

　　各种补贴包括物价补贴，食补，肉补等，最高89.5元，是国家根据整体的.经济状况，物价变化给予员工的补贴。另外还有交通洗理费，交通补贴，话费补贴等。公司执行统一的五险一金政策。

　　2.2.6奖金

　　生产岗位的工人每人每月300元奖金的标准，允许其上级领导按照绩效考核情况进行二次分配。另外还有年底兑现奖，一般工人800左右、站长1000左右、中层奖金1万-1万5左右、高层4万左右（视公司当年的经营情况而定）

　　2.3主要问题

　　2.3.1薪酬制度缺乏战略性

　　公司作为一家国有股份制上市公司，效益比较稳定，所以公司对于绩效提升的努力度不够，大家都比较安于现状。薪酬制度总体上沿用几年前的政策，有些已早不适应当今市场的发展，更何况与企业的发展战略相适应。在设计薪酬时，重视度不够，不注意薪酬的外部竞争性和内部公平性、个人收入延续性对企业发展战略的影响。

　　2.3.2薪酬结构不合理

　　公司的管理人员工资普遍偏高，而且待遇优厚，高管还可以申请专用车，一般的管理人员还享受岗位津贴。而生产技术工人的工资普遍偏低，以固定工资为主，尤其是技能工资项目，自员工进入企业后就不再变革，缺乏激励性。薪酬等级数量过少，薪酬种类单一，缺乏弹性，特别是同等级的薪酬差异性没有体现出来，“干多干少一个样”。

　　2.3.3薪酬分配缺乏公平性

　　人力资源部门没有进行系统的岗位评估、绩效评估等工作，各位员工的绩效差异无法体现，缺少量化的统计，最终评判结果是看上级的意见如何，主观味道过浓。岗位级别高的员工对企业的贡献并不一定比级别的低的员工贡献多，相反的情况也是有可能的。

　　2.3.4绩效考核制度不健全

　　公司缺乏健全的绩效考核制度，仅有的考核措施无法详尽体现员工的真正付出，员工的绩效差异无法体现。生产岗位的工作没有量化的数据考核标准，而且没有进行详细的岗位说明，工人的绩效难以衡量。

　　3. 宽带薪酬方案设计

　　3.1公司薪酬方案设计步骤

　　本次薪酬设计中不包括对高层薪酬，而只对中层以下管理管理岗位和生产岗位的薪酬体系进行从新设计。

　　进行薪酬方案设计首先要明确设计的程序，以下是公司薪酬方案设计的总体步骤。 3.2公司宽带薪酬设计原则

　　为了更好的设计薪酬方案，应遵循以下原则：（1）内部一致性（2）外部竞争性（3）薪酬水平与绩效挂钩（4）经济性 3.3工作分析

　　工作分析是确定薪酬的基础。公司确定了有人力资源部门牵头，各部门主管负责的工作分析小组。这次工作分析是在以前工作分析成果上结合近期行业特点对公司现有岗位的重新评估。此次工作分析的依据除了岗位说明书外还运用了现场观察法、员工实地访谈法、问卷法等，以保证对各个工作岗位的全面、真实了解。

　　3.4职位评价

　　本次公司的职位评价选用要素记点法，这是一种量化的评价方法，对职位的评价更为客观、精确，评价结果容易得到大家的接受，并且可以对相似的职位进行比较，同时可以体现公司的文化和价值观。

　　根据工作的特点笔者将公司本次参加薪酬改革方案的员工分成高级技术人员、基层管理者、一般职能人员、一般生产人员、辅助人员五大类。在每一类中选定若干有代表性，能够反映该类工作特点的职位，然后评价小组成员运用统一标准进行衡量职位，给每个职位的量化指标打分。表2是职位中评价因素权重。每年一次进行工作因素打分，以此来确定每个类别中的人员构成情况。在代表的职位价值确定后，以代表的职位为标杆队全部职位进行评价。在此基础上来确立公司的宽带薪酬方案。

　　（1）同行业薪酬水平调查与本企业薪酬水平定位

　　①同行业薪酬水平调查

　　薪酬制度为了能够参与市场竞争必须有外部竞争力。本次薪酬改革选择薪酬调查的对象是与有竞争关系的公司或是同行业类似的公司，尤其是优秀员工流失的去向。得出以下结论：a. 公司高层人员和其他公司的薪酬水平在一个档次。b. 基层员工与同行业其他企业的薪酬有一定差距，这也是公司优秀员工流失的主要原因之一，所以我们这次改革主要涉及公司的一般职能员工和生产岗位的工人。

　　②公司薪酬水平定位

　　公司在本地区同行业中是领先的企业，在本地区所占市场份额最大，公司规模最大。所以在薪酬水平上公司选择了薪酬领先策略，保持比市场平均薪酬水平高出10%。

　　（2）宽带薪酬结构设计

　　①确定宽带薪酬数量

　　本次薪酬结构的重新设计不涉及企业管理岗位中中层副职以上岗位，对部生产岗位，管理岗位中的一岗、二岗、三岗、四岗进行整合和改进，设计宽带薪酬。

　　笔者在结合惠天公司的实际情况和薪酬战略的情况下将公司薪酬宽带的数量设计成五个，具体是高级技术人员，基层管理者、一般生产人员、一般只能人员，辅助人员。

　　②确定每个薪酬等级的中值

　　笔者在结合了现有同行业工资水平和公司的薪酬战略的基础上制定了每个薪酬等级的中值，其原则是内部公平性和外部竞争性，使没个等级的薪酬在市场上都具有相当的竞争性，比市场平均薪酬高出10%。每个带宽的中值如表。

　　③薪酬宽带的范围宽度

　　薪酬的范围宽度大小通常表示为工资等级上限和下线之间的差异。当以百分比表示时，范围表示为：（最大值-最小值）/最小值。结合公司的实际情况，笔者将公司的具体宽带薪酬设计如下表。在表格中每个薪酬等级有不同的工资绩效标准。

　　④其他薪酬奖金的确定

　　a.工龄工资。工龄工资是国内很多企业通用的方法，其目的是鼓励员工长期为公司服务。工龄工资确定的太高容易挫伤努力工作员工的工作积极性，过低同样起不到留在优秀员工的目的。笔者将工龄工资定为10元/月。