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供应链战略规划方案范文
为了确保事情或工作扎实开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。那么应当如何制定方案呢？以下是小编为大家收集的供应链战略规划方案范文，希望对大家有所帮助。
供应链战略规划方案范文1
大中型企业物流及第三方物流
有调查显示:我国大中型企业物流及第三方物流企业信息化意识普遍提高,信息化进程正在加快。大约有74%的企业已经建立了信息管理系统,77%的企业已有自己的网站。已建管理信息系统的企业,系统是内部局域网的和广域网的各占大约一半。但企业信息化仍处于起步阶段,企业网站的功能以基础应用为主,主要用于企业宣传(40%),其次是信息服务(36%),用于内部通讯的占30%(因是多选题,超过100%),作为电子商务平台的比例相对较少,大约占21%,但相对于20xx年、20xx年正呈现出增长势头。信息系统的系统功能则集中在内部资源整合,客户关系管理的应用正在迎头赶上。调查结果显示,已建系统的功能主要集中在仓储管理、财务管理、运输管理和订单管理,所占比例依次为56.4%、43.6%、41%、41%。由于物流的基本功能是服务,与用户的关系、对客户的管理已经成为物流企业生存发展的关键因素,因此,客户关系管理的应用急需迎头赶上,在调查的企业中,其应用的比例已超过三分之一(35.9%)。这也是新建信息化项目的物流企业必须考虑的一项内容。
中小型物流企业
据统计,我国目前1000万家中小企业中,实现信息化的比例还不到10%。中小型物流企业的信息化更是亟待起步。但不少中小型物流企业经营者都表示,目前市场上的物流管理软件至少在10万元到30万元左右,他们认为投入风险太大,真正适合的产品太少。另一方面,物流软件供应商过多关注高端客户群,忽略了中小型物流企业这块市场,这也是中小型物流企业信息化难以实现的重要原因。
物流信息化的价值
整合物流功能
物流系统是由运输、储存、包装、装卸、搬运、加工、配送等多个作业环节构成的,这些环节相互联系形成物流系统整体。在物流信息化之前,由于信息管理手段落后,信息传递速度慢、准确性差,缺乏共享性,使得各功能之间的衔接不协调或相互脱节。还有运输规模与库存成本之间的矛盾、成本与服务之间的矛盾、中转与装卸之间的矛盾等,都是现代物流系统经常需要平衡的问题。解决这些矛盾,需要利用现代信息技术对上述物流环节进行功能整合,联合运输、延迟物流、加工配送一体化等,都是物流功能整合的有效形式。
协调供应链各环节
物流信息化通过物流信息网络,使物流各环节上的'成员能实现信息的实时共享。处在销售终端的零售商直接面对消费者,他们充分了解消费者的需求,能详尽地记录客户的信息,制造商与分销商借助物流信息网络,可以同时共享零售商所获取的市场信息及零售商的经营状况,从而迅速调整各自的生产和运营计划;同样,物流信息网络也使制造商的产品调整和销售政策能及时被其他物流成员了解,也有利于他们及时调整经营策略。在这种物流信息实时反应的网络条件下,物流各环节成员能够相互支持,互相配合,以适应激烈竞争的市场环境。
改善物流系统的时空效应
时间效应和空间效应是物流系统的两个主要功能。时间效应指通过商品库存消除商品生产与消耗在时间上的矛盾,使生产与消耗在时间空间上达到一致;空间效应指通过运输、配送等活动消除商品生产与消耗在空间位置上的矛盾,达到生产与消耗位置空间上的一致。物流信息化通过快速、准确地传递物流信息,使生产厂商和物流服务提供商能随时了解商品需求者的需求状况,生产厂商实行准时制生产,物流提供商实行准时制配送,将生产地和流通过程中的库存减少到最低程度,供应商与生产厂商或消费者之间的距离被拉近,甚至达到“零库存”或“零距离”,由此降低物流费用。
提高物流系统的反应能力
现代生产系统是以定单为依据,采用定制化生产方式,满足消费者的个性化需求。生产系统的快速反应必然要求物流系统与之快速匹配,只有物流信息化才能实现快速反应。海尔以现代物流技术和信息管理技术为依托,通过海尔电子商务平台在网上接受用户订货。用户根据网上提供的模块,设计自己需要的产品。海尔采取JIT采购、JIT配送、JIT分拨来与生产流程同步。海尔的采购周期只有3天。产品下线后,中心城市在8小时以内、辐射区域在24小时内、全国在4天内即可送达。完成客户订单的全过程仅为10天时间。
物流业信息化的发展趋势
企业物流信息化
普遍采用条形码技术和射频识别技术,提高信息采集效率和准确性;采用基于互联网的电子数据交换技术进行企业内外的信息传输,实现订单录入、处理、跟踪、结算等业务处理的无纸化。
广泛应用仓库管理系统(WMS)和运输管理系统(TMS)来提高运输与仓储效率。
通过与供应商和客户的信息共享,实现供应链的透明化,运用JIT、CPFR、VMI、SMI等供应链管理技术,实现供应链伙伴之间的协同商务,以便用信息替代库存,降低供应链的物流总成本,提高供应链的竞争力。
物流企业信息化
物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询、库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效(KPI)监测、管理报告等,将成为第三方物流服务的基本内容。
物流企业在客户的数据管理方面将承担越来越大的责任,从而在客户供应链管理中发挥战略性作用。物流外包影响供应链管理的最大因素是数据管理,因为用企业及其供应链伙伴广泛接受的格式维护与提取数据以实现供应链的可视化是一个巨大的挑战,物流企业不仅需要在技术方面进行较大投入,而且还需要具备持续改进、例外管理和流程再造能力。所以对技术、人才和信息基础设施的投入已成为物流企业区别竞争对手的重要手段。
随着客户一体化物流服务需求的提高和物流企业信息服务能力的增强,将出现了基于物流信息平台通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术,提供全面的供应链解决方案的第四方物流服务(4PL)。
物流信息服务业
软件提供商软件商大致可分为三类:一是提供WMS、TMS等物流功能管理的软件商;二是提供供应链管理计划与执行系统(SCP、SCE)的软件商;三是在提供ERP的基础上向上下游扩展到企业资源管理(ERM)的软件商。这些软件商将行业标准、优化的流程和商业智能融入在软件系统,客户既可以选择成套的行业解决方案,又可以根据实际需要先上一部分模块。
信息中间商(Informediary)主要提高专门的信息基础设施。物流服务商要和客户之间实现供应链一体化,又无法自己做大信息平台,因此才通过信息中间商来进行这样的服务。信息中间商通过建立一个公共信息平台,把采购商、供应商、物流服务商、承运人、海关、金融服务等机构都放到上面。通过这个平台,大家来交换数据,完成国际物流服务。
网上市场(E-Marketplace)随着电子商务的兴起,网上交易不断涌现,其中物流网上交易将日益活跃。
供应链战略规划方案范文2
“超前的信息化、大肆建造物流中心、进行上下游的管理”成就了沃尔玛。苏宁认为，信息化建设和物流网络优化必须从现代化的物流配送中心入手，这是增强连锁企业竞争力的必然选择。
分散型网络制约企业发展
苏宁的发展伴随着物流配送体系的从无到有，从繁到简，从弱到强。成立之初，苏宁确立了自建体系、自主管理的方针，并迅速建立了一个覆盖全国的物流配送网络。其中，“伴随保障”是苏宁对物流的功能定位。
苏宁最初的物流配送中心只是“仓库”。“仓库”都是以地级市为单位，有的地方甚至到了县级市；仓库之间关系平行，功能雷同，SKU(品项)同质，仓库和仓库之间的补货活动非常少；仓库设施设备简单，平地堆码为主，主要依靠大量的人力来满足服务的要求；运作策略比较粗放；各仓库都存在占用大量物流资源问题，包括拥有周转率极低的慢销品库存。
最高峰时苏宁在全国共有88个仓库――有些仓库甚至是只供应不到1亿元销售额的门店销售，库存量只有三四百万元人民币的货物。并且，由于各分公司的信息平台不统一，相互之间商品流通很困难，所以不论商品好卖与否，都要在仓库里保证存货，结果是每个仓库都要存放几乎相同的存货，很容易造成积压，影响现金流。此外，为了防止大量货物的突然到库，仓库往往还会空出1／5的库房以备不时之需。
在意识到曾经支持连锁经营初期高速发展的分散型物流网络体系已经成为新阶段“做强后台”发展策略下的负担后，苏宁总结出了亟待解决的四个问题：
1、资金占用成本大，主要来源于两个方面，一是仓库租赁占用的资金，二是库存占用的资金；
2、流通困难，店铺可售产品受到库存品项的限制。换句话说，由于一些慢销品项的库存不能共享，导致在一定区域仓库内的慢销品不能够被出售，在另一些地方顾客却没有产品可买；
3、物流设施设备简单，不能形成物流作业的高效率和低成本。规模效应不足，是不能够采用现代化的物流设备的关键因素；
4、采购分散，集中采购很难实施。这种分散的采购体系，虽然从一定程度上体现了苏宁内部运作模式的最优化，但对于整条供应链的成本最优没有相应的考虑，造成苏宁与供应商的讨价还价能力较差，很难形成在整条家电供应链上面的话语权。
针对这四个问题，苏宁确定了重构物流网络、优化库存配置、统一运作平台等三个解决方案，具体包括：构建集中化、层次化的物流网络，添置现代化物料处理设备，采用品类化的存储策略和快慢品存储策略。
信息化助推物流水平提高
和传统的商品流通要求不同，家电产品存在着单体体积大、种类多、型号杂、存储配送要求高、工作强度大等特点，因此，家电流通行业的物流模式需要信息化系统的支持。连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作，强大的物流配送体系是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。
早在上世纪90年代，苏宁就建立了完整的配送系统。当时，苏宁电器投入3000多万元建立的进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统，通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。20xx年，苏宁还上线了SCM系统，使苏宁成为当时国内第一个使用比较完整的信息化手段进行企业管理的家电连锁企业。利用先进的信息技术，苏宁实现了电子派工、库存与盘点、全过程监控等功能，形成了以长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级物流配送体系。同时，以呼叫中心为技术平台，以CRM为导向的客户服务中心的三个基本职能是受理与回访、服务监督与改善、服务承诺的统一管理，持续改善终端的作业质量和顾客服务水平，实现了“一个电话解决一切”的服务。
20xx年4月，苏宁公司的全部门店成功上线SAP ERP系统，这意味着苏宁有望大大压缩库存，最终将实现根据销售进行采购。SAP ERP是国际上最先进的企业管理软件，能够帮助大型企业在业务、财务等领域开展集成化管理，真正实现跨地区统一采购、销售、配送。以往，在苏宁，商品需要先采购入库，才能在门店上市销售。而依托SAP FRP系统，苏宁的多个分公司可以共用一个仓库，最后发展为根据消费者在门店的购买情况向生产厂商下订单。SAP ERP系统也让越来越多的顾客感受到了苏宁的与众不同――以电脑终端代替手写单据，并即时传输到仓库，使长途配送实现了300公里范围内12小时配送到市，零售12小时送货上门，必要时即买即送，购买完3小时就可送货到家。
苏宁希望实现的不仅是送货速度的加快。目前，苏宁将信息化建设定位为“构建高效的神经系统”，希望在SAP ERP平台上，整合企业已有的Bto B与Bto c供应链。为此，20xx年6月，苏宁与IBM签订了3亿元人民币的信息化建设大单。IBM将为苏宁提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位的业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。
在优化自身运营的同时，被誉为“高效的神经系统”的信息系统也是苏宁改善与供应商关系的一个重要手段。目前苏宁的信息系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以随时进入苏宁的系统察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。更重要的是，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地压缩甚至清除库存，生产适销对路的产品，整条供应链在这种循环当中得到完善。
找物流要效益
在行业竞争越来越激烈的情况下，保证服务水平、降低物流成本是零售商制胜的关键法宝。现阶段，物流是零售商除了房租以外最大的成本，物流成本不仅仅表现为运输费用，还包括装卸、仓储、统计等运作所需人员的人力成本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失等。因此，零售行业普遍认为，物流是企业的核心能力，对物流供应链的整合也许是行业最后一块产生效益的部分，而且这里可能潜藏着更多的“油水”。
基于此，苏宁从20xx年开始进行仓库压缩的计划，同时兴建大型物流基地，其目的是从物流上再榨出效益。
从苏宁经历的物流网络从分散到集中的转变可以看出，集中型物流网络的中心机构为整个供应链作出决策，可以在满足客户服务水平的要求下，使系统的总成本最小。在构建供应链网络时，必须考虑到管理集中型物流网络和分散型网络的不同战略，在选择的时候要在两者之间进行权衡，包括安全库存、服务水平、管理水平、订单前置期、运输成本等多方面因素。苏宁借鉴了全球家电连锁行业老大
BestBuy的网络结构，认为BestBuy的网络结构体现了现代家电连锁业物流品类分离、网络化、集中化的趋势，通过三大举措降低成本：联合供应商打造高效供应链；联合决策，提高运输效率；产品分品类在不同地点优化存储。
在零售业中。一个行之有效的策略就是SLOWMOVER CONSOLIDATION，也就是根据货品流通速度的`快慢进行库存的优化配置。这一策略正在被全球的分销业普遍采用。实践证明，快销品与慢销品分离的库存配置策略能够很好地提升整个物流系统的绩效。这也是苏宁现在物流管理中运用的解决方案。由于慢销品不同地区需求变差系数大，分散存放导致库存不能共享，周转速度慢，占用的仓储资源多，因此利用风险池原理，把所有的慢销品集中存放于一处，有利于提高预测准确性和周转的快速性。通过这种对库存的优化配置调整，最终在管理主体的大区范围内形成RDC、FDC和XD组成的三级网络结构模型，为未来的整合奠定基础。RDC、FDC、XD的功能各有不同。其中RDC的覆盖范围一般为150～300千米，具体要参照作业规模和客户服务水平要求，客户服务水平是通过订单履行时间来衡量的，由于各地交通条件和服务承诺的不同，RDC覆盖的零配距离也会有所不同。一般RDC覆盖150千米范围内，就能够满足上午下单、下午运达的客户服务水平。
20xx年，苏宁开始实施仓库压缩计划，目前已完成了全国三级市场的物流网络收编，并取得明显成效；大区内的FDC整合工作现正在稳步推进中；下一步将在全国范围内整合RDC，打造几个具有战略意义的NDC。这些物流网络规划一旦全部完成，将实现包括降低物流运作成本、提高库存周转率、减少库存、保证服务水平等多重意义。特别是通过物流网络规划能够降低企业的仓储成本、运输成本、人员成本以及管理成本，切实地提高企业财务效益。从目前的实施情况来看，RDC所在地的库存周转率能提高60％，资金占用率降低40％以上，作业人员平均减少40％，商品残损量减少了80％，单车配送作业能力提高了30％。同时，通过限制RDC覆盖范围，保证了苏宁对顾客的服务水平。
对于苏宁来说，物流网络优化问题的解决不仅可以降低成本，提升服务水平，还意味着为未来实施供应链发展战略奠定基础。全国物流网络优化是未来的必然趋势，目前的优化可以成为全国范围网络中的一个可复制模块，为苏宁顺利进军三、四级市场奠定基础。同时，随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，未来商家和供应商将逐步实现物流资源共享、信息共享，这将让最后零售商主导整个供应链变得更合理、也更有效率。未来苏宁将围绕其全国连锁的战略规划，建立完善的物流供应链网络和高效敏捷的物流配送体系。苏宁未来的物流基地建设，将充分应用货架、叉车、自动化仓库、自动分拣等现代物流技术与设备和RF、WMS、TMS、DMS、RFID等现代IT技术，实现物流现代化、自动化和信息化。
目前，在苏宁物流体系里包含1个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖200多个城市，日最高零售配送能力超过20万台。其中杭州基地最早诞生，20xx年2月北京物流基地投入使用。目前南京物流基地也已投入使用，存储量达到大件商品20多万台，小件商品100万台。这些物流基地的辐射范围在150～300千米，辐射范围内门店年销售额在30～100亿元人民币。
供应链战略规划方案范文3
传统物资管理企业向现代物流企业转化，能够通过合理的方式进行管理，协调各方面工作之间的关系，增强管理工作效果，提升现代物流管理工作效率与质量，达到预期的管理目的。
1、传统物资管理企业与现代物流企业之间的关系
对于传统物资管理企业而言，与现代物流企业之间存在直接关系，需对其进行严格的分析与了解，采取合理的方式进行分析与管理。具体关系为以下几方面。
1.1物资采购与存储关系分析
对于传统物资管理企业而言，物资采购需根据企业制定的计划方案，购买或是供应物资，在一定程度上，能够满足企业的实际发展需求，在合理采购的情况下，针对剩余物资的数量进行分析，不会关注库存方面的成本。且企业在实际生产的过程中，通常情况下，物资消耗的数量很大，且规格内容很复杂，为了更好地开展管理工作，会储蓄很多物资，经常出现物资积压的问题。在传统物资管理的过程中，会向着现代物流管理方向转化，能够通过供应链的方式，分析物质的流动性情况，明确存储功能域特点，在了解具体观点的情况下，更好地建立现代物流观念，协调供应链上下结构之间的关系。而在现代物流管理模式中，可实现合理的存储工作，将物资管理作为基础内容，制定完善的采购计划方案，针对库存内容进行合理的管理，能够实现零库存的管理目的。且在物资管理的基础上，物流管理方式有利于加快资金的周转与流动力度，通过合理的物资配送方式完成工作。
1.2物资配送的关系分析
对于传统物资管理企业而言，在实际发展中，未能创建完善的物资主动配送方案，无法针对物资管理内容进行合理的分析，且在仓库管理工作中，无法满足市场的实际发展需求，难以创建多元化的管控体系，严重影响各方面管理工作效果。且在传统物资管理期间，未能制定完善的物资储蓄方案，无法通过合理方式进行生产。而现代物流管理工作，能够基于传统物资管理方式，针对市场情况进行分析，了解生产期间的物资内容，协调各方面管理工作之间的关系。且在实际管理工作中，可通过合理的方式进行管理与控制，在合理配置物资材料管理机制的情况下，改革传统的物资管理模式，创建生产供应体制，降低生产期间的库存成本。
1.3物资管理的技术配装分析
对于传统物资管理而言，在现代物流管理的过程中，技术装配很差，尤其在信息系统的支持下，可创建信息互动机制，能够开展实时的信息互动活动，明确市场的信息情况，针对各个管理环节进行严格的控制，解决当前物流管理问题。在物资管理的过程中，可通过现代化物流管理企业的转化方式，创建现代化的信息系统，创建规范与科学的物资管理系统，根据生产线的实际特点，建立自动化立体库系统，合理使用单元化的技术方式，在一定程度上，能够创建自动化配送体系与模式，为其后续发展奠定基础。
2、传统物资管理企业向现代物流企业转化的重要性分析
对于传统物资管理企业而言，主要针对某个地区或是企业的物资进行供应，具有物资管理与销售等功能，可以创建计划经济等模式与产物。在市场发展的过程中，经济体制开始完善，且传统物资管理企业主要靠着国家的优惠政策生存，但是，当前已经无法依靠优惠政策的支持。因此，在新形势发展的时代之下，物资管理企业应当针对经营机制进行合理的`调整，明确经营分配要求，遵循现代化的物资管理原则。目前，我国企业的市场竞争较为激烈，为了能够促进企业的可持续发展，传统的物资管理企业应针对自身管理模式进行合理的改革，根据市场经济发展特点，创建良好的供应链模式，在一定程度上，需向着现代物流企业转化，提升供应链管理工作效果，促进企业管理模式的改革与创新，以此形成良好的发展体系。
3、传统物资管理企业向现代化物流企业转化的建议分析
在传统物资企业实际发展的过程中，需针对管理模式进行合理的管理与创新，向着现代物流企业进行转化，全面提升整体工作效率与质量，满足当前的实际发展需求。具体转化建议为以下几点。
3.1做好业务的定位工作
企业在对业务进行定位的过程中，需针对业务形式进行全面的分析，将其划分成两个类型:第一，对于物流服务定位而言，主要针对供应链与物流服务链进行合理的分析，明确各个环节的物流服务特点与要求，全面提升每个环节的工作效果。第二，在实际工作中，可以创建全程物流企业的定位模式，明确整体供应链的服务要求，创建物流一体化的发展机制。对于传统物资管理企业而言，在实际发展中，需明确现代物流企业转化重组工作的特点与要求，在明确管理目的的情况下，结合自身的发展状况开展转化工作，例如:技术状况、经济状况与业务状况等，可在转化期间，预防盲目发展的问题，提升整体管理工作效率与质量，增强管理工作力度与效果，为其后续发展奠定基础。
3.2合理使用现代化的信息技术方式
传统物资企业在向着现代物流企业转化的过程中，可提升物流管理的专业化与网络化水平。虽然我国在物资企业发展中，已经取得了信息化方面的发展成果，但是，在整体发展的过程中，很多传统物资企业未能提升自身的信息化发展水平，严重影响各方面管理工作效果，甚至会导致企业的信息获取方面受到一定影响，无法提升整体管理工作效果。因此，在实际发展的过程中，传统物资企业需针对现代物流企业进行合理的分析与转化，明确网络信息技术的应用特点与要求，将计算机技术与网络信息技术联系在一起，降低企业的发展成本，增强网络信息技术与数字化技术的应用力度。在此期间，需提升现代物流企业的管理工作水平，转化传统物资管理工作模式与发展形势。
3.3建设高素质人才队伍
传统物资管理企业在实际发展的过程中，需建设高素质人才队伍，明确现代物流企业的发展需求与特点，制定完善的管理方案，通过人才队伍的支持，提高总体工作效果。首先，在向现代物流企业转化的过程中，传统物资企业需聘用专业素质较高的优秀人才，要求人才掌握丰富的工作经验，能够在工作期间尽职尽责，更好地完成工作任务。其次，需针对工作人员进行阶段性专业知识与先进技能的培训，使其掌握各方面先进技术，全面提高整体工作效率与质量，优化现代物流管理体系与模式，提高整体工作效果。最后，现代物流企业发展期间，需制定完善的责任制度与考核制度，明确各方面工作目的与要求，全面提升现代物流管理工作效果。
3.4针对思维方式进行合理的转化
对于现代物流企业而言，在传统物资企业转化的过程中，需针对思维方式进行合理的转化，改革传统的物流管理方式，提升管理工作效果。在此期间，需针对供应链管理机制进行合理的改革，明确主要的思想内容与策略方式，提升物流管理信息的利用率，创建共享管理体系，预防信息扭曲问题。同时，在资源管理的过程中，需针对物流企业的供求关系进行合理分析，明确稳定性与牢固性的合作关系，提升整体管理效果。在此期间，需合理创建现代物流企业的管理系统，合理地反馈数据信息，应用网络系统进行消息的传递与共享，在了解具体内容的情况下，增强管理效果。
3.5制定完善的战略规划方案
在制定战略方案的过程中，需结合企业的实际发展情况，创建完善的管理体系，明确环境特点，针对传统物资企业进行合理的改革与完善，提升管理工作效果。在制定战略规划方案的过程中，需遵循全局性与结构性的原则，明确具体的功能与基础内容，协调各方面工作之间的关系，加大管理工作力度，通过科学合理的方式提升整体管理工作效果，促进传统物资企业的良好发展与转化。
4、结论
传统企业在向现代物流企业转化的过程中，需树立正确的观念，遵循现代化的管理原则，明确各方面工作特点与要求，制定完善的管理方案与制度，开展战略规划活动，增强整体管理工作的可靠性与有效性。
供应链战略规划方案范文4
当时的美国，正进行大规模的产业转移，外包业务方兴未艾。美国的跨国企业站在战略高度以全球视野来考虑其供应链结构，亚洲特别是中国成为产业转移的理想之地。选择外包商或者在中国建厂，已经脱离了简单的全球采购或者一般意义上的选址，而是更具战略性，其实质是构建一个全球性的供应链体系。所以“设计”供应链便成了企业发展中运营战略的重要部分。决策者希望能够清楚地知道“如果这样……那么……的结果”!许多新的供应链的理论和策略正在被创立和实施中。而在欧洲，欧盟的成立导致了欧洲历史上最大的一次供应链网络体系的重构整合，我们的欧洲同行正忙于思考应当如何帮助客户关闭地区性的配送中心。
与此同时，中国也开始以惊人的速度成为全球供应链上最为重要的环节，供应链咨询服务的需求由此诞生。
供应链优化是物流咨询的一次革命
站在咨询公司的立场上，供应链优化咨询所遇到的最大挑战包括：
1、量化的战略决策：供应链优化涉及到整个跨企业的合作伙伴，客户的战略决策的难点不仅仅是要说服企业自身的决策者，更重要的是能够让整个供应链上的合作伙伴理解供应链网络优化的整合举措具有长远的战略意义，用量化的结果告诉合作伙伴的利益所在，证明未来举措并非零和游戏。咨询公司如果仅仅提供文档去描述客户存在的问题或者定性地判断重构方案的好处，客户将不会接受这样的成果物。
2、动态的战略决策：在激烈变动的商业环境下，供应链网络决策的可维护性极为重要。咨询公司递交的成果物是静态的，无法反映未来瞬息万变的商业环境中客户所遇到的供应链新挑战。客户更希望咨询公司的成果物是一个架构精巧的数学模型，使其在商业环境变化后或者企业战略变化后，仍能够从中找到答案。
3、战略方案的可操作性：供应链网络优化咨询既是战略层面的咨询，又与战术层面的操作密切相关。不管是采购的集中化或者VMI/X-DOCKIN6/DSD等策略的实现，都与客户具体的作业密切相关，客户的资源或者供应链上的话语权受限，决定了客户的.实施过程不是快速和短暂的。咨询公司和客户必须找到共同的语言，在同一个平台上去对话，才能确定合适的可操作过渡方案。而且客户企业组织之间的对话和交流也需要一个大家都认同的平台。
应对以上的挑战就是供应链网络优化咨询业务的核心意义。可以说，供应链网络优化是物流咨询的一次革命，改变了那种与客户之间“一锤子买卖”的关系。一些有丰富工程咨询经验的物流咨询公司，可以通过一个业界公认的标准决策工具，建立一个精巧的数学模型，在计算机里置信客户现在的供应链运作状况，并设计多种商业情景或供应链策略，用计算机模型来模拟仿真，按照成本最优或服务最优的原则去求得最佳情景。客户也可以用此模型去模拟未来商业变化对供应链的影响。从长期的意义来讲，供应链网络优化使咨询公司与客户能够有更密切的合作。
供应链网络优化的实质：求得整体最优
在传统意义上，供应链就是一些离散业务的松散连载，而现代的概念中，供应链就是“网络”。所以供应链的另一个定义是：供应链是一个网络，是一群互为联系、互为依存的组织机构构成的网络，他们一起协同工作，以控制和管理从供应商到最终用户的物流和信息流。在一个动态的供应链环境里，供应链的调控和协调者面临的最大挑战就是“牛鞭”效应，而解决之道除了信息的透明化和共享外，其基础是必须具备一个优化的网络结构。供应链网络的优化。考虑的是有关在网络中如何决定作业设施的理想数量以及它们的地理位置，还有采购的数量、制造产出的数量，以及这些产出的流程，其目的是在既定的服务水平下获得总成本的最小化。
所谓总成本最小化，就是要在传统单一企业内成本概念之外去理解和认清一些在物流网络上我们不曾注意的投资，其中包括：
1、物流网络设施：除传统意义上的建筑和设备的租金以及折旧、运行费用外，还要考虑与作业密切相关的设施的设计、规划、建造以及设备设施的维护服务等开销；
2、物流网络人力：除考虑传统意义上的劳动力成本(包括税收)外，还要考虑到期后的解聘成本、招聘成本以及培训成本；
3、行政/人头费用：不仅仅要考虑供应链的管理费用和客户服务成本，也要考虑到供应链优化项目本身的项目管理费用和团队费用；
4、运输：不仅仅是传统意义上的内外向运输成本，也要考虑在项目实施过程中的存货设施搬迁费用；
5、库存：不仅考虑传统意义上的库存占用资金成本，也要考虑在网络整合搬迁期间的库存占用资金的增加；
6、信息系统：不仅仅要考虑传统IT系统维护和启动费用，还要考虑因为供应链网络优化所带来的信息系统重新配置所产生的许可费、硬件和网络费用。
按照DTT(德勤全球)的研究：“仅仅有7％的公司能够有效地管理他们的供应链，然而，这些公司比其他公司能够多获得73％的利润。”足以见得架构优化的供应链网络意义巨大。而根据埃森哲、斯坦福和INSEAD(欧洲工商管理学院)的研究：“尽管供应链的理念在目前很是流行，但是很少的管理者能够确切地知道应该如何投资以及投资在什么地方，以使其投资效果最大化，这是一个严重的不匹配。”这表明，相当多的企业都是从局部而不是从全局和战略层面来考虑供应链的问题，没有考虑到设施地点不同等因素会极大地影响到整个供应链结构。此外，缺乏有效的风险管理能力也是因为许多企业从来没有风险池和风险共享的概念。
传统的库存理论考虑的是局部优化，解决的是低的库存周转率、不一致的服务水平、频繁的运输、物流成本的增加等问题。而供应链网络优化是从全局和战略层面出发，其重点是战略性的配置库存、管理供应链的不确定性、实施推拉策略和确立剥离点。从细节入手，解决诸如网络上工厂的服务效率低对供应链造成的成本增加、如何设置DC中的SKU、不同订货周期对成本的影响、新系统投入和节省成本的关系等问题。因此，基于供应链网络优化的库存策略决策考虑的因素包括：
1、供应链影响因素：包括网络的结构、产品流和VMI/XD等策略；
2、合作管理的因素：是否建立了信息共享的合作伙伴关系、供应合同中对服务的要求和合同的柔性程度；
3、局部的影响因素：需求和供应的因素，包括预测以及预测错误、承运商的可靠性，以及局部的库存策略。
下图表明了一个供应链网络优化的工作框架：
物流网络优化
以上框架形象地说明了供应链网络优化的决策思路和方法，从中不难看出，每个地区有不同的服务目标和成本目标，再叠加上由于采购策略不同带来的每一个SKU的库存和运输策略的不同，其变量可谓海量，计算量之大，真的超出大家的想象。感谢现代IT硬件技术的飞速进步和MIT(麻省理工学院)研究出来的新的“聚合”方法论，使得我们仍可以量化地得出结论。供应链网络优化的应用：你什么时候需要?
网络优化其实并不是什么新课题，问题的来源是从简单的运输优化开始，运输节点的确定是整个运输优化的关键，所以早期的许多工具提供商都是TMS(运输管理系统)供应商。当年，12、CAPS、Manugistics等几家大型的供应链软件公司也在国内推销他们的供应链网络决策支持工具。但由于这些基于运输节点优化为基础的运作优化软件太过繁琐，无法表现其战略性，所以一直没有能够在国内得到推广应用。直到20xx年左右，季建华老师翻译出版了MIT著名教授David Simchi-Levi的《Designing and Managing the Supply Chain》一书，清晰阐述了供应链网络优化的建模道理。基于该理论的Logictools供应链优化工具很快成了一个被咨询公司和客户广泛使用的标准决策平台工具。
在中国，外资企业很早就开始大量应用供应链网络优化这一工具来进行决策。例如，百事可乐的装瓶厂的选址、肯德基的配送中心的服务区域确定等项目都是在10多年前就应用了供应链优化工具来进行决策。近年来，跨国公司开始整合旗下的各个工厂以及分销渠道，将中国的供应链网络纳入亚太或者全球的供应链网络结构中，最为常用的辅助决策工具就是供应链优化软件。随作中国经济的发展和全面进入消费社会，尤其那些直接面向中国市场的快速消费品企业，更是将供应链网络优化作为一种持续优化的日常决策的手段。
总结起来，两种驱动因素会迫使企业考虑供应链重构。其一是商业环境的变化，要求企业变革目前的供应链现状。具体体现在：
1、市场容量的变化：当企业所面对的市场突然容量增长或者减小时，需要考虑其目前的物流网络是否能够适应这种变化；
2、新的客户：当企业突然获得一批从未涉足的细分市场的客户或者失去一批某地域的一类客户时，也应当考虑是否要重构供应链网络，以适应这种变化；
3、分销能力的变化：当企业的分销渠道发生变化，或者分销商的能力发生变化时，必须考虑现有的供应链网络结构与这种变化的适应性，进行供应链网络结构优化；
4、新的服务水平的变化：不论是提高或者降低某些产品的服务水平，这背后都意味着需要企业改变其供应链网络结构，以确保能够实现这些变化并且成本最优；
5、区域市场的增加或者紧缩变化：这一点在中国这样的区域经济发展不平衡的国家显得尤为重要。当企业开拓一个全新的区域市场时，就要考虑是否改变目前的供应链网络结构；
6、导入新的产品：导入一个新的产品，绝不仅仅意味着在市场营销上的投入，也许这个产品的独特特性和服务水平的要求，使得企业不可能用习惯的供应链网络结构去支持其运营，需要考虑重构其供应链网络结构；
7、兼并或者卖出业务：在剧烈商业环境变化的中国，行业的整合是正在上演的故事，无论企业卖出还是买入了新的业务，在资源整合中重要的一块就是物流资源或者供应链网络结构的整合；
8、外包业务决策：企业考虑将物流运作外包时，选择什么样的外包商是正确的选择，是否要将已经外包的业务重新拿回来，这些决策背后的逻辑仍然是要求其进行供应链网络结构的优化。
另一个因素是为了改变供应链在服务和成本的曲线，以求得更好的服务水平或者降低成本。改变供应链曲线的驱动因素包括：
1、合理化库存：这是绝大多数中国企业想到的供应链网络优化的第一驱动力，与国际相比，中国无论是零售业还是制造业，库存周转率都相当低，库存的不合理比比皆是；
2、降低运输成本：毫无疑问，运输成本在物流成本中占了较大的比率，不合理的供应链网络结构造成了大量的运输浪费；
3、降低仓库空间成本：没有整合的物流网络结构，不仅仅是造成存货的增加，而且直接造成了仓储空间的浪费，尤其是没有经过库存合理配置的网络，挖下去就是“富矿”；
4、降低行政成本：中国的物流网络体系绝大多数都是随企业的发展而自然形成的，其布局大多与企业行政管理的划分有关，仓储资源管理耗费了大量平时不易察觉的行政成本；
5、降低税收：在全球化的今天尤其显得必要。即便在中国，各地政府给你或者你的合作伙伴的优惠政策是不同的，如何在优化供应链网络结构时考虑税收的因素，是许多跨国公司重点考虑的驱动因素；
6、降低订单履行错误和提高订单履行率：一个优化的供应链网络结构和一系列好的供应链策略，可以帮助你大幅度降低订单履行错误，提升服务水平；
供应链战略规划方案范文5
一、引言
第四方物流（TheFourthPartyLogistics，4PL），最早是由美国埃森哲管理顾问公司于1998年提出的，并将其定义为：一个的集成商，它调配和管理公司自身以及具有互补性的服务供应商的资源、能力和技术，以提供一整套综合的供应链解决方案。中国直到20xx年才开始对第四方物流相关理论的进行研究，对于“第四方物流”的定义说法不一致，不过各种定义的共性在于都认同第四方物流以优化客户所在的供应链来提供物流服务为出发点，能够解决整个供应链出现的各类问题。
二、第四方物流与第三方物流的区别
从第三方物流到第四方物流是一种质的飞跃。第三方物流是物流组织的载体，其经营范围包括运输、储存、加工和配送等，完成的是货物客体流动的使命，使货物在流动中实现增值。而第四方物流的服务渗透于供应链上单个企业一切可能触及而又无法触及的经营范围，从事的是整个供应链内部或者若干个供应链之间的整合运作，和第三方物流相比，其主要区别在于：第一，物流目的`不同。第三方物流是以降低单个企业的外部物流运作成本为目的的，而第四方物流的主要目的是降低整个供应链的物流运作成本，提高企业整体的物流效率。第二，研究范围不同。第三方物流的研究区间狭窄，集中在某一个企业在采购或销售过程中产生的整体或者局部物流问题，第四方物流的研究范围广阔，主要是针对企业整个供应链过程中出现的问题，并提出解决方案。第三，物流层次不同。第三方物流服务的主要是单个企业的采购或销售物流系统的设计、运作，而第四方物流瞄准的是企业的高层问题，包括企业的整体战略、企业的业务流程问题、战略物流的规划问题，以及处于中间企业如何合理有效的规划上下游企业的物流运输问题。第四，运作特点不同。第三方物流的单一功能的专业化程度高，多功能集成化程度低。而第四方物流具有多功能的高度集成化，物流单一功能运作专业化程度低。第五，物流能力不同。第三方物流主要的能力集中在传统的仓储运输、加工配送以及信息反馈。而第四方物流具有提供信息咨询、搭建企业信息系统、合理运作物流业务和变革企业的管理效率等能力。
三、第四方物流的运作模式
由于中国第四方物流的起步较晚，适合中国国情的发展模式还正在探讨摸索之中，所以本文就从发达国家第四方物流的成功实践中分析，得出第四方物流几种运作模式：
1、第三方物流起主导作用第三方物流是业务的发起者，接受企业外包给自己的物流业务。在处理过程中，由于第三方物流的局限性以及专业化程度不够，往往会出现一些自己处理不了的技术或者问题，这个时候就会选择第四方物流参与其中，解决这些问题。在这里，由于第四方物流的专业化程度高，可以为第三方物流企业提供一些技术支持、供应链解决、物流项目管理以及开发市场的能力，也就是说第四方物流的作用是通过第三方物流企业的执行力发挥出来的，其最终结果都是以为顾客服务为目的的。双方主要是以合同指导或者统一战略联盟而合作的。
2、第四方物流起主导作用企业会把自己的物流业务外包给第四方物流，第四方物流根据各项任务的性质特点分配给具有专业优势的各第三方物流企业。在这里，第四方物流处于一个主导作用，需要把握自己以及第三方物流公司的资源、实力和技术能力，通过第三方物流企业的具体操作来解决客户提出的物流问题，优化供应链方案，达到为客户服务的目的。第四方物流作为一个关键环节，本身可以同时具有处理多个供应商和多个客户的能力，而第三方物流企业通过第四方物流的方案为客户提供服务的。
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