全面风险管理工作计划

全面风险管理工作计划

　　时间过得可真快，从来都不等人，我们的工作又进入新的阶段，为了在工作中有更好的成长，是时候开始写计划了。计划到底怎么拟定才合适呢？以下是小编帮大家整理的全面风险管理工作计划，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

全面风险管理工作计划1

　　为进一步贯彻落实国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》，根据中国外运长航集团（以下简称集团公司）关于加强企业全面风险管理的有关要求和集团健康稳步发展的需要，集团总公司决定推进全面风险管理工作，作出如下工作安排。

　　一、工作原则

　　1、整体规划、分步实施的原则。长航集团全面风险管理工作按照集团公司总体规划，结合实际，分层面、分阶段实施。选择先在集团总公司开展发展战略、投资决策、财务管理、合同管理、安全管理等几项重点业务的风险管理工作，建立内部控制子系统。积累经验后，逐步推进到其他业务，直至建立健全全面风险管理体系。

　　2、主要制度集团覆盖和各子公司具体特点相结合的原则。集团总公司制定统驭全集团的主要内部控制制度，子公司根据自身特点制定实施办法，实现母子公司风险管理的对接和优化。

　　3、先总公司后子公司原则。自上而下，集团总公司先行，积累经验后，指导和推进各二级公司深入全面开展风险管理。

　　4、抓住重点的原则。从实际出发，以对重大风险、重大决策、重大事件的管理和重要流程的内部控制为重点，开展全面风险管理工作。

　　二、总体目标

　　力争通过2-3年的努力，基本形成比较健全的长航集团全面风险管理体系。

　　三、主要工作步骤

　　根据国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》要求，长航集团全面风险管理按以下六个步骤推进（具体进度计划见附表）。

　　（一）建立健全全面风险管理组织体系

　　1、集团总公司成立风险管理领导小组

　　集团风险管理领导小组由集团总公司全体领导组成。组长：朱宁、姚荣建，副组长：徐楠。 风险管理领导小组负责领导集团全面风险管理工作。主要职责是研究、审议、批准全面风险管理重大事项，包括确定企业风险管理总体目标，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；审议企业全面风险管理年度工作报告和监督评价审计报告以及重大决策的风险评估报告；批准风险管理组织机构设置及其职责方案；督导培育企业风险管理文化。

　　2、风险管理领导小组下设全面风险管理办公室

　　集团全面风险管理办公室由各部门负责人组成，办公室主任由经济监督部负责人担任。经济

　　监督部同时挂全面风险管理办公室的牌子，经济监督部设专人负责这项工作。

　　全面风险管理办公室主要职责是负责集团全面风险管理体系建设，对二级子公司风险管理工作的推进和指导。包括组织协调全面风险管理日常工作；指导、监督有关职能部门和子公司开展全面风险管理工作；研究提出全面风险管理工作报告和跨部门的重大决策风险评估报告以及重大风险管理解决方案的提出、组织实施、日常监控；负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案并督促实施。

　　3、各部门要将风险管理列为重点工作，至少配备一名风险管理联络员

　　各职能部门和业务单位是风险管理的第一道防线，要把风险管理的各项要求融入到业务管理和业务流程中。各部门风险管理职责主要包括建立健全本部门的风险管理内部控制子系统，执行风险管理基本流程；研究提出本部门重大风险评估报告；做好本部门风险管理信息收集、汇总、分析、传递、报告等工作。

　　部门风险管理联络员在部门长的领导下负责部门的风险管理日常工作以及与集团全面风险管理办公室的联络等工作。

　　4、各子公司在集团全面风险管理整体框架指导下，根据自身特点建立健全有效的风险管理组织体系，由总经理（行政负责人）负责，明确责任部门、人员，开展风险管理工作。

　　（二）收集风险管理初始信息

　　初始信息的收集是风险管理最基础的工作。各部门要根据集团总公司部门职责分工，按战略、财务、市场、运营和法律等五大类风险广泛持续地收集与集团风险和风险管理相关的内外部初始信息，包括行业和企业有关历史数据、风险案例和战略目标、规划计划、预算指标、可研报告等预测资料，重点是近3年来的'数据和典型案例以及最近期的预测资料。

　　1、战略风险方面的初始信息由发展计划部牵头收集；

　　2、财务风险方面的初始信息由财务部牵头收集；

　　3、市场风险方面的初始信息由安全生产部牵头收集；

　　4、运营风险（含安全风险）方面的初始信息由安全生产部牵头收集；

　　5、法律风险方面的初始信息由经济监督部牵头收集。

　　（三）进行风险评估

　　对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估，包括风险辨识、风险分析、风险评价三个分步骤。

　　1、风险辨识。主要采用无记名问卷调查和访谈等方式查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险，从而建立集团总公司风险事件库。

　　2、风险分析。按统一的风险语言对辨识出的风险进行分类，分析风险发生概率、描述风险发生的条件。

　　3、风险评价。一是梳理风险管理体系，了解集团当前风险管理的组织体系、内部控制体系、风险管理信息系统等体系要素建设现状；二是采用无记名问卷调查、高层访谈和统计分析等方式评估风险对企业实现目标的影响程度和机会风险的价值等。

　　通过风险辨识、分析、评价，编制《长航集团总公司风险评估报告》，确定当前的重大风险，明确管理重点。

　　（四）制定风险管理策略

　　1、根据集团发展战略，结合风险评估的结果，制定《长航集团全面风险管理工作规划》，用以指导下一步全面风险管理工作。

　　2、根据《长航集团全面风险管理工作规划》和管理资源现状，确定集团风险管理策略，为具体风险管理提供决策指导。主要内容包括针对不同类型、不同等级的风险确定风险管理目标、风险偏好与承受度方案、选择合适的风险管理工具、配置所需的人力财力资源。

　　对于可能发生的损失在企业可承受的范围内、且对集团总体目标影响轻微的风险，可选择风

　　险承担、风险控制等策略，以减少风险管理工具带来的高成本；对于其他影响可能较重大的风险，一般应采取风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿等稳健的风险管理工具，以减少或避免风险带来的损失。

　　（五）提出和实施风险管理解决方案

　　1、针对具体风险或风险类别制定风险管理解决方案。根据风险管理策略，结合集团年度工作计划和年度预算，针对每一项重大风险或各类风险提出风险管理解决方案。包括风险解决的具体目标、所需的组织领导、所需的人财资源、所涉及的管理及业务流程、所采取的风险管理工具和具体应对措施。然后，按照PDCA循环监督风险管理解决方案的执行和改进，保障解决方案的有效性。

　　2、完善内控体系。针对重要业务原有内控体系，结合风险评估确定的重大风险、现有业务特点，明确关键控制点，从风险分析、风险管理目标、控制措施、职责落实、监控报告等方面制定完善业务流程，优化内控体系，形成一套新的内控制度。经过完善内控体系，集团总公司要形成下列内控基本制度：

　　（1）重要岗位权力制衡制度。

　　（2）内控岗位授权制度。

　　（3）内控报告制度。

　　（4）内控批准制度。

　　（5）重大风险预警制度。

　　（6）企业法律顾问制度。

　　（7）内控责任制度。

　　（8）内控考核评价制度。

　　（9）内控审计检查制度。

　　（六）风险管理的监督与改进

　　1、建立完善风险管理信息系统。建立贯穿于整个风险管理基本流程、连接各上下级、各部门和业务单位的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。

　　一是建立风险事件库查询系统。结合集团现有管理信息系统平台，研究开发集团风险事件库查询系统，实现集团风险的快速辨识与查询、风险信息及时收集与分析。

　　二是建立风险管理报告制度。实行风险工作月报制度和重大风险及时报告制度。实现各层级单位内部和上下级单位之间风险信息的有效传递，保障全面风险管理体系运转所需信息的顺畅传递。

　　2、实行风险管理自查和检查制度。

　　（1）集团总部各部门和业务单位每月对风险管理工作进行自查和检验，并向集团全面风险管理办公室报告自查和检验结果。重大风险事件要随时、及时报告。

　　（2）集团全面风险管理办公室每季度对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，每半年对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，报送总经理或分管领导。

　　（4）集团内部审计部门定期或不定期对包括风险管理职能部门在内的各有关部门、子公司的风险管理工作及其效果进行监督评价，监督评价报告报总经理或分管领导。

　　3、总结经验，在集团范围全面推进风险管理工作。总结集团总公司前期风险管理工作成果，在集团子公司全面推进风险管理工作。对集团各层面、各环节全面风险管理体系进行进一步对接和整合优化，运用新建的风险管理信息系统，按新的风险管理工作流程运转，实现集团全面风险管理的功效发挥和持续提升。

　　对集团全面风险管理进行总结、分析、系统改进，完成《长航集团全面风险管理报告》。经

　　以上工作阶段后，初步建立长航集团全面风险管理体系建设框架。

　　四、保障措施

　　（一）加强领导，明确责任。

　　1、制定工作制度，形成工作体系。各单位各部门主要领导是风险管理第一责任人，要将风险管理作为重点工作，亲自抓；分管领导和风险管理部门常抓不懈。

　　2、实行风险责任追究制度。加强对风险管理工作的考核，在集团现有的经营业绩考核体系基础上，增加风险管理工作的考核内容，促进和监督风险管理工作。

　　（二）加强培训，提高素质

　　集团根据每个阶段的工作进行培训。加强各级领导、风险管理人员以及关键部门、关键岗位工作人员风险意识教育，提高管理人员辨识、预警和处理风险的能力，造就一批与风险管理工作相适应的管理队伍，全面推进集团风险管理工作。

　　（三）借助外脑，提高水平

　　全面风险管理是一项全新的工作，我们还缺乏专业知识和实践经验。为了加快推进，少走弯路，集团决定聘请中介机构给予协助指导，与我们共同完成集团全面风险管理体系建设工作。

　　（四）加强宣传，营造氛围

　　集团将召开全面风险管理会议进行专题动员，各单位各部门也要通过多种形式营造讲风险、防风险的氛围，促进企业和员工增强风险管理意识和提高风险管理能力，切实提高企业管理水平。

全面风险管理工作计划2

　　一、背景介绍

　　南方电网公司中长期发展战略提出两个转变，即电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。企业管理向精益化方向转变是以提高公司综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使公司的经营管理活动始终处于受控状态。

　　精益化管理是企业管理的必然趋势，是全面提升各项工作水平的必然路径，工作只有做细做实，才能做大做强。精益化管理是企业发展的一个方向。南宁局提出要做南网标杆和同行典范，就是要在精益化管理上下功夫，只有这样才能做到又好又快发展。

　　二、基本考虑

　　企业财务管理是企业经营的基础，为企业后勤提供了保障，它时刻监督着业务管理工作。业务管理直接推动着企业的业务经营，决定着财务管理工作的存在价值。两者融合为企业提供了一个良性循环体系。

　　本文涉及了诸多部门的管理行为，但是做的都是同一件事，管理工作就是要将多件事情进行统筹，找出共同点，加以结合，最后形成一件事，每个部门都针对同一件事开展工作，各取所需。

　　本文以一个财务人员的视角考虑RAP（risk—based activity plan）的切入，重点运用PDCA（plan do check action）闭环管理思想以及安全生产风险管理体系中的SECP（scheme execution consistency performance）理论来进行论述，突出风险管控，从财务管理、计划管理、车辆管理等几个方面进行逐一论述。

　　三、实施的途径

　　超高压公司负责管理、运营、维护和建设南方电网跨省区骨干网架及重要联络线。南方电网公司赵建国董事长在超高压公司检查工作时提出超高压公司就是要确保南方电网主网架安全、安全、再安全，因此我们的各项工作都是要围绕安全这个中心主题词来开展的，要围绕中心做工作、进入管理起作用，在这个基础上关注经营管理和队伍建设，所以要将安全生产这条生命线贯彻始终。

　　我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P（plan）表示策划，D（do）表示执行，C（check）表示检查，A（action）表示改进。PDCA闭环管理思想的.特点是：按PDCA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平；且每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。目前我们可以依托输电巡线作业管理平台，以风险管理为主线，计划管理为平台来开展财务PDCA循环管理工作。

　　（一）P（plan）：策划

　　要围绕我们的关键指标做好策划，对影响到我们安全的各个因素、各个关键点进行分析，对我们的工作量进行评估，用多少人、什么能力水平的，按照计划管理5W1H（what why who where when how）的标准将工作进行分解，形成计划，在计划中对各个关键点进行评估，对策清楚，目标明确，责任落实。具体因素包括以下几方面：

　　1、制度建设方面

　　在开展输电巡线业务之前要有规矩，将我们的制度、流程、表单、作业指导书等东西都纳入到系统管理的框架中，去操作、去执行。

　　2、业务计划方面

　　事先做好工作量的测算，并充分考虑人员、时间、天气、工具等因素。

　　3、车辆管理方面

　　要考虑车辆的使用、调配计划，可以通过车辆的里程、油耗、维护成本作为关键性指标进行过程监测，尤其是车辆的里程数，将其纳入进去，每次巡线前画好线路的运行规划图，围绕哪条线路去巡线，就设计好线路的规划图以及车辆路线的规划图，按照关键路径法将关键路径确认出来，考虑一个最优方案。

　　4、预算方面

　　每次外出巡线时要进行费用预算，住宿情况、补助情况以及其他费用使用情况，住宿是必不可少的是因素，对于住宿我们可以考虑定点住宿统一结算或者定点住宿单独结算亦或是不定点住宿按照包干的方式执行，但要在事先谋划好，规定好“圆点”，所谓“圆点”就是对巡线的路径进行规划的时候同时也“画圆”，规定好哪些地方必须住宿、哪些地方可住可不住、哪些地方不能住宿。

　　5、风险防控方面

　　风险防控包括安全风险、廉洁风险、违约风险、作业控制风险等等。安全风险涉及人员风险、设备安全风险、车辆安全风险；廉洁风险涉及到依法经营等方面风险；计划管理就是一个契约，违约风险就是没有按照计划去落实、去执行，该变更而未变更等风险；作业控制风险涉及到作业过程控制的风险。

　　要将上述各因素纳入到策划当中，录入到系统中形成指标，以便执行、检查和考核。

　　（二）D（do）：执行

　　目前，我局建立了输电管理信息系统，每名员工都带有一个“本本”，巡线可以利用“本本”导航进行，导航将整个巡视路径图汇成了一条指引工作的曲线，顺着他就可以找到前进的方向，按照事前的策划去逐一落实，就可以达到目标、看到“光明”。再则，我们的“本本”还是业务计划、预算、操作方法、步骤等等的汇集体，不但告诉你做什么还和你讲怎么做。在执行过程中也要进行风险评估，风险是否上升了，如果上升我们就要修改我们的工作计划，之后再执行。

　　JUST IN TIME理论传达的思想是一次性作对，不瞎忽悠、不乱折腾，我们在执行过程中也要有这种精神，不断向前看，找出短板，将过去的问题不断处理掉，面对的就只有新问题，而新的事情我们就按策划方案一次性做好，从而做到“干一件、学一样、规范一项”，当执行过后，我们将所有的数据录入到数据库中，作为历史数据，以供参考。

　　（三）C（check）：检查

　　检查可以运用安全生产风险管理体系中的SECP理论来做支撑、把控。SECP明确了按什么考核，考核什么。SECP四个环节“策划（SCHEME）、执行（EXECUTION）、依从（CONSISTENCY）、绩效（PERFORMANCE）

　　1、S（scheme）：策划

　　就是要看我们业务计划是否按照标准、规范进行的策划，预算是否符合要求；

　　2、E（execution）：执行

　　就是看我们计划的完成情况是否已经按照策划要求完成，预算是否按照策划要求完成，是否达到预期的结果。

　　3、C（consistency）：依从性

　　就是看我们的结果是否按照规定的标准去执行了，也就是指标完成率如何，是否偏离，如果偏离了，那修改过计划没有，是主观因素还是客观因素。

　　4、P（performance）：执行的效果

　　就是看存在哪些不足需要不断改进，有什么好的做好要去固化，以便下一次在执行过程中采纳。持续改进可以形成最优工作量、最优车辆使用、最佳预算调配、最佳路径选择等几方面的内容。

　　当然，在检查过程中要随时做好监测，有过程的控制也有结果的控制。过程控制可以通过“本本”来控制，是否按照既定的路线去巡视，路线存在偏差时是否采用了变化管理去修改计划；住宿是否到定点宾馆去住宿的，住宿的天数是否按照既定的计划去安排的，费用的使用有无按照预算去考虑，车辆的安排是否在掌控之中。

　　另外，管理过程中要把握好风险的管控这条主线，也是红线，也要进行监测，包括以下几个方面的风险监测：

　　（1）安全风险，安全风险内涵丰富，具体来说有设备风险、人员风险、车辆风险等风险，这个属于安全指标考核内容的几个大项。在车辆使用过程中，要安排规定的里程内休息多少次，车速不能超过多少、酒后不能驾车、车辆出现什么异常情况要进行修理；人员出现问题，比如生病、不适，或者环境发生变化等可能会危及到人身安全的情况要中止作业。

　　（2）廉洁风险：就是依法经营指标风险，不能违法乱纪、违规开展工作。

　　（3）违约风险：计划管理就好比是一项契约，每一步骤都是契约中的一个关键环节，守约、执行的好的可以得到奖励，不能违约，违约就要有惩罚，通过绩效考核来实现，涉及到人员岗位晋升、评先、创优，也可能会有通报批评、降岗降薪等惩罚性措施。

　　（4）作业控制风险：就是是否达到预定要求等。

　　通过上述风险管控措施，让大家不敢越红线（雷池）一步。

　　（四）A（action）：改进行动

　　通过上面的检查，做好评估，不断优化工作计划、固化好的做法、改进流程、表单，最终达到持续改进，提出最优方案、最优工作量，从而提高管理精益化水平，让管理上层次。

　　当然，在整个流转过程中要考虑“人”的因素，要打造一支政治坚定、业务精湛、爱岗敬业、作风优秀的员工队伍，就要将学习、规范、分享、互助的文化建设思想贯彻始终，做到“看大做小”，提高员工深入分析、养成良好的思辨能力，让员工在执行过程中达到自我价值的实现，从而更好地提升企业价值。

　　围绕做什么、怎么做，管什么、怎么管，利用PDCA循环将管理工作串联起来，基于RAP作业管理，形成闭环。

　　（五）考核

　　考核就是针对计划执行的过程、执行的结果、预算执行过程、执行结果、风险控制情况等进行考核，考核涉及到人员的晋升、降职，人员的岗位调整，部门的奖励、惩罚，部门费用的增加、减少等四大方面。要通过考核促管理，使制度流程行得通、管得住、用得好。

　　四、RAP框架的运作和产生的变化

　　我们期待在此种流程运转后，我们的输电巡线管理会像精益化管理方向迈出一大步。

　　（1）费用归集可以统计到每条线路巡线人工成本，车辆过路过桥费、加油费、维护费，青苗补偿费，其他材料费；

　　（2）每条线路巡视可以精确到人次、最优巡视线路，最合理天数、最佳工作量；

　　（3）车辆可以达到最优安排，包括车辆的最优路径、最佳公里数、最佳油耗等等；

　　（4）风险可以做到最优管控；

　　（5）定额管理方面有所突破，管理更趋向于标准作业管理；

　　（6）文化氛围做到更好，人人养成遵章守纪的好习惯，计划管理上水平，上层次。

　　五、下一步打算

　　数据的积累不是一时能够解决的，还需要不断去更新，去完善。通过RAP建立各个流程的手拉手，按照平衡积分卡思想，在资产管理、物资管理等方面充分运用，尤其是将资产全生命周期理念融入进来是发展的必然。

全面风险管理工作计划3

　　电力企业在当前我国的市场经济环境下不断受到冲击，企业在运行时面临着“风险与收益并存”的局面。而且，随着社会主义市场经济体制的不断完善，电力企业之间的竞争也越来越大，导致电力企业面临的风险也越来越大。所以，电力企业必须开展合适于本企业的、行之有效的、全面的风险管理工作。企业可在管理的各个环节增设风险管理工作的基本流程，建立全面风险管理体系，并健全体系的内部结构，包括管理策略、理财措施、管理组织、管理信息系统和内部控制系统。电力企业进行风险管理，有助于企业培养良好的企业管理文化，提升企业的效益。

　　（一）全面风险管理的工作流程

　　要开展全面的风险管理工作，企业管理者需要对所有风险进行统筹规划，也就是将所有风险都纳入风险管理体系的范围。实施全面的风险管理工作，需要遵循以下步骤：首先，根据企业的实际需求和发展战略，建立全面风险管理工作的领导架构，以此建立全面风险管理的框架，并根据企业实际情况制定合适的全面风险管理方法；然后，企业可分配给各部门相应的风险管理任务，使各部门都有参与建立全面风险管理的责任分配与监控体系工作的工作人员；其次，对本企业的员工进行培训，使其明白全面风险管理理念和实施方法，以帮助企业全面风险管理的方法和流程规范化；同时，各部门日常工作中需实施动态的风险管理，即在日常工作中监督工作是否有成效，并根据效果对风险管理的工作流程进行调整，以便风险管理的体系得到完善；此外，还要培育风险管理工作人才，建立全面风险管理的企业文化，实现在更高层次上对企业进行全面风险管理的目标。需要注意的是，在全面风险管理的所有流程中，必须保持信息沟通。

　　（二）电力企业开展全面风险管理的'建议

　　1、以理论为基础

　　企业要实施全面风险管理工作，参与者必须有丰富的专业知识和基础理论知识。所以企业员工需要学习专业知识，包括与风险管理的策略方法、风险的定性分析和定量评估等，同时也要学习基础理论知识，如数学、经济学、管理学等。

　　2、结合发展战略开展风险管理工作

　　风险管理人员从公司的发展战略出发，对风险管理工作先进行总体规划，然后再分步实施工作。方法是：从某一领域出发，在取得相关的管理经验后再推广到公司的其他业务领域。比如，可以以公司的财务领域为试点，进行针对对财务风险的规划管理、定性分析、定量评估、制定应对计划和监控等工作，在工作中提出财务风险管理的的措施，由此建立财务风险管理组织的框架并健全财务管理风险信息系统和内控系统，以此开展企业财务风险管理工作，并把风险管理工作推广到企业的其他领域，从而培育良好的风险管理文化，为企业的风险管理战略的实现服务。

　　3、培养人才

　　企业可制定风险管理培训计划，定期按计划开展企业风险管理培训。由于决策层、管理层、执行层及各业务部门的工作深度和广度各不相同，培训的内容需要有较强的针对性。以达到普及风险管理知识、提高企业全体员工的风险管理意识，从而打造一支强大有效的企业风险管理队伍。