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《竞争优势》读后感
当细细品完一本名著后，相信大家都增长了不少见闻，何不静下心来写写读后感呢？到底应如何写读后感呢？以下是小编为大家收集的《竞争优势》读后感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
最近读到一本好书——《竞争优势》，作者是哥伦比亚大学商学院教授Bruce Greenwald，他在哥大开了一门很受欢迎的价值投资系列课程，同时还写了一本堪与格雷厄姆《证券分析》媲美的经典著作《价值投资》。
做价值投资的都希望找到具有“护城河”的生意和公司，护城河、竞争壁垒说的都是同一个事情，也就是企业的竞争优势，我们也经常在上市公司的招股书、年报以及卖方研报里看到对企业竞争优势的介绍，但竞争优势或者护城河到底是什么，怎样评价所谓的竞争优势是不是真的存在壁垒，在《竞争优势》这本书中都能找到答案。
一、何为竞争优势？
根据迈克尔波特《竞争战略》理论，竞争环境由五种力量决定：替代品的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、购买者的议价能力和同业竞争者的竞争程度，其中新进入者的威胁就是竞争壁垒，竞争壁垒的存在意味着在位企业能够做到潜在新进入者无法做到的事情，这就是在位者的竞争优势。
竞争优势的存在能够给在位者带来诸多好处，例如能够独享或者占有大部分市场，进而赚取全部或者大部分利润，并且通过积累的盈利进一步发展壮大，从财务角度而言一般体现为远超行业平均水平的盈利能力以及成长表现，这当然是所有公司和企业家梦寐以求的状态。
虽然很多企业宣称自己拥有竞争优势，但真正的竞争优势只有三种：
一是供给侧的竞争优势——成本优势。例如专有技术专利（创新药专利保护）、独享关键原材料或资源（锂电、化工中下游企业享有相应的矿产和原材料资源）、政府赋予的特许经营权利，以及人力成本（过去中国的人口红利）等等。
二是需求侧的竞争优势——需求优势，主要体现为因消费习惯、转换成本过高以及寻求替代品难度大形成的客户锁定，这在To C的生意中较为常见，比如可口可乐之于可乐，茅台之于高端白酒，微软之于电脑操作系统，Intel之于电脑CPU，以及微信之于社交软件等等。
三是规模经济效应形成的竞争优势。如果某项生意成本构成中固定成本占大头，那么单位总成本就会随着销量上升而下降，这样即便产品技术没有差别，在位企业也可以凭借大规模生产享受低成本优势。比如制造业设备厂房等固定资产投资大，当产量提高时便可以将固定成本分摊到更多的产品上从而降低成本，提高毛利率，反之当产量减少时则会降低毛利率，因此稼动率是衡量制造业公司的重要指标。
关于竞争优势还有几个赤裸裸的现实。
首先，竞争优势的好处尽管十分诱人，然而理想丰满现实骨感，在当下激烈的竞争环境下，绝大多数的企业是没有竞争优势的，很多公司宣称的也都是伪竞争优势。另一个角度来说，绝大多数的行业并没有产生竞争优势的土壤，我们看到的很多龙头公司只是凭借高效运营勉强获得了相对较好的市场份额，但这并不是竞争优势。
其次，即便有竞争优势，也只存在于一定的时间和空间范围内，例如特定的地理区域，特定的时间段或者特定的产品品类。比如可口可乐在可乐领域的竞争优势不能延伸到薯片或其他零食上，沃尔玛最早800多家门店中的80%位于其总部所在的阿肯色州及附近的11个州，在之后逐步向其他地区和国家扩张的过程中财务指标逐年下降，显示竞争优势有所削弱。再比如诺基亚、摩托罗拉在功能机时代的竞争优势并没有延续至智能手机时代。与此同时，也有很多优秀的企业通过深耕细分市场建立起了自己的竞争壁垒，比如让辣椒酱走出国门的老干妈。
第三，垄断并不等于竞争优势，某些特许经营牌照除非独家否则也很难成为竞争优势，比如电信运营商牌照虽少但并不唯一，因此三大运营商价格战打的也是相当激烈。再比如银行券商信托等金融牌照，每一项都有几十上百家竞争，实质上也就没有任何竞争优势。当然，如果某项牌照或特许经营权处于收缩趋势，那么对于现有企业是非常有利的，因为至少阻止了新的潜在进入者威胁，比如国家不再新增血液制品公司审批，在位企业可以通过收购兼并进一步减少行业竞争。
二、判断竞争优势的三个步骤
一是画出行业地图，或者说是产业链上下游关系图，确认企业所在的细分行业以及所处的位置，在分析每个细分行业的参与者或竞争者都有谁。
二是检验细分市场是否存在竞争优势。可以参考的指标包括行业内公司的市场份额，是相对平均还是一家独大或者一超多强，以及行业内公司的盈利水平，是依然相对平均还是有明显分化，这里要注意选取长一点的观察期来判断状态是否持续。
三是如果第二步识别出在位企业具有竞争优势，则进入判断竞争优势的具体来源，比如供给侧的成本优势还是需求侧的客户锁定，抑或规模经济效应或者技术及牌照壁垒。
三、基于竞争优势视角的企业战略分析框架
任何一家企业必然处于竞争环境之中，我们投资前就需要从竞争优势的角度对企业进行分析。如果公司是有竞争优势的在位企业，要根据竞争优势的来源判断这种壁垒能否持续；如果公司是面对优势企业的新进入者，也要根据在位企业的竞争优势判断能否挑战成功；如果行业不存在竞争优势，要判断这家企业能否通过高效运营获得持续的超额收益，这就需要对公司的管理层和管理水平进行分析。
格林沃尔德教授基于竞争优势提出了下面的战略分析框架：
首先是分析行业或市场是否存在竞争优势。这可以通过对行业集中度、各个公司市场份额以及长期盈利能力等指标进行判断，如果头部公司与其他公司的份额差距非常大而且变动幅度很小，并且盈利水平差异也很大，说明竞争优势存在。
其次如果竞争优势不存在，则关键来到运营效率的对比分析，看哪家公司能够在竞争激烈的苦生意中凭借高效运营脱颖而出，这应该是绝大多数行业的真实现状，可以关注的财务指标包括费用收入比率，资产周转比率，以及结合行业特点的经营指标，比如餐饮企业的翻台率数据，医药企业的产品管线布局和进度，电商的GMV数据等等。
如果存在竞争优势，则要根据主导企业是否唯一进一步细分，如果主导企业唯一，则根据公司是在位企业还是新进入者分别进行判断，主导企业关键是分析能否保持竞争优势，包括在新进入者开始竞争后的应对策略分析。如果是新进入者，虽然最好的选择是“体面的退出”，但现实中肯定是会“卷”一把的，特别是如果背后有资本支持，这些年的各种“烧钱大战”已经屡见不鲜。
如果主导企业并不唯一，或者相对优势企业间差距较小，则状况会变得比较复杂。根据囚徒困境的“四象限”模型，最理想的状态是相互合作，减少恶性竞争，这种状态下单家企业以及整体收益是最高的，现实中也的确存在这样的“和谐”状态，比如拍卖行中的佳士得和苏富比就曾经携手合作，提高了整体的收入水平，再比如国内某些行业企业会形成“价格联盟”，或者前几年房地产市场火爆时某些豪宅小区的业主组成“价格联盟”，但这种合作情况相对少见，而且也可能因涉嫌价格垄断遭受调查或处罚。现实中更常见的还是囚徒困境的博弈结局，都想通过价格战得到更多的市场份额从而占据有利地位，从而落入“多败俱伤”的最差结局，当然消费者或者下游客户便能够从中收益。比如之前网约车的“百团大战”最受益的当然是用户，在此要感谢瑞幸和库迪咖啡，你们之间的激励竞争让我们能免费喝咖啡。
四、最后
竞争优势给我们做行业和公司分析提供了一个非常好的视角，让我们能够透过纷繁复杂的财务数据及指标看到背后企业经营的实质，这不也正是价值投资所讲的“买股票就是买企业的经营权”，它让我们能够从更高的维度来分析企业的过去并判断未来可能的发展趋势。
当然，仅靠竞争优势的分析并不能直接做出投资决策，毕竟市场先生在大多数时候都是有效的，拥有真正护城河的公司市场估值必然不低，没有竞争优势的行业里也并不是没有投资机会，还需要结合其他方面的因素进行综合考虑。
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