传媒公司企划方案

时间：2024-08-26 08:55:07 工作方案我要投稿

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传媒公司企划方案范文

　　为了确保事情或工作科学有序进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。那么你有了解过方案吗？以下是小编帮大家整理的传媒公司企划方案范文，仅供参考，大家一起来看看吧。

传媒公司企划方案范文

传媒公司企划方案范文1

　　20xx年12月29日，中国证监会正式核准上海华源企业发展股份有限公司（ST上海华源）向湖北长江出版传媒集团公司（下称“长江传媒”）股份购买资产方案。接着，长江传媒和壳公司上海华源完成了4。875亿股的股权划转。目前，壳公司上海华源企业发展股份有限公司已从上海迁址武汉，待20xx年年报公布后，股票名称“＊ST源发”正式变更为“长江传媒”（600757）。

　　据长江出版传媒股份有限公司总经理周艺平介绍，长江传媒是十七届六中全会后成功过会的文化产业第一股，它的诞生，不仅意味着湖北文化产业正式迈出了借资本市场东风做大做强的第一步，也意味着全国文化产业进一步发力资本市场、将体制改革深化到底的决心与魄力。

　　湖北省三家主要文化传媒集团――知音传媒、楚天传媒和长江传媒基本都具备上市的条件，知音传媒和长江传媒早几年前就筹备上市，可直到今天，长江传媒才打破沉寂，率先上市。知音传媒为何迟迟没有上市？楚天传媒为何冷眼旁观？长江传媒又为何后来居上？

　　借壳“上位”

　　在长江传媒的上市之路上，第一道坎就是改制。如何改？简单，又不简单。

　　简单的是，将事业单位改成企业单位，将公司从体制内“拎”出来，让它真正具备在资本市场融资的身份。

　　不简单的是，事改企牵涉到8000余人的切身利益――身份认同、工资奖金、福利待遇、社会保障……稍有不慎，就可能引发集体不满，进而令改制泡汤，上市无望。

　　好在长江传媒年轻，没有多少包袱。据周艺平介绍，湖北长江出版传媒集团有限公司是由湖北省财政厅出资设立的国有独资公司，前身为湖北长江出版集团，20xx年才正式挂牌成立。老国企所具有的体制、人事等包袱，在长江传媒这里基本没有。

　　即使这样，因为在高速发展的前几年，大批量地兼并重组了一些文化单位，长江传媒仍“接收”了一批人员。要轻装上阵，就必须妥善安置这批人员，理顺这些被收编的单位的关系，理顺公司内部业务和产权结构。

　　几年来，长江出版集团办理了526宗土地和737处房产的相关权属证书；按照上市要求对全集团业务和140项股权、土地、房产、货币资金、债务等资产进行重组；注销9家单位独立法人资格，形成清晰合理的业务结构、科学规范的管理架构；按照国家有关规定完成改制审计和资产评估工作；所属13家事业单位完成转企改制；集团公司所有人员全部转换为企业人员身份，并按规定办理了各项社会保险，共安置员工8616人……用周艺平的话说：“漫漫上市历程凝聚着集团广大干部职工和各中介机构的艰辛和汗水。”

　　改制这一步波澜不平，风平浪静。

　　接下来，便是重组与借壳。长江传媒作为投资方，对上海华源企业发展有限公司进行重组。因为后者有上市的“壳”，却已经没有了再造市场的能力。一个需要壳，一个需要资金。长江传媒与上海华源一拍即合，两家公司开始接触合作上市的问题。

　　20xx年11月1日，长江传媒集团通过公开拍卖的方式，以总价987。8047万元取得ST源发1。93亿股限售股，成为第一大股东，得到一个零资产、零人员、零负债的“净壳”，当天中央政治局常委李长春正在长江出版传媒集团视察，得知这一消息，李连声说：“祝上市旗开得胜！”

　　长江传媒与上海华源的重组，还刷新了借壳上市的多项记录：

　　重整计划草案的通过率最高。20xx年11月12日，华源发展召开第二次债权人会议，就公司重整计划草案进行表决，以99。95%的同意率获得通过。

　　出资人权益调整方案通过率最高。20xx年11月12日，华源发展召开出资人组会议，就公司重整计划草案之出资人权益调整方案进行表决，以99。96%的同意率获得通过。

　　重组方“借壳”上市的成本最低。长江出版传媒借壳上市全程采用了低成本运作，如竞拍ST源发1。93亿股获得控股权，其直接成本不足1千万元。“借壳”成本如此之低，在中国证券市场上也是罕见的。

　　上市利害

　　据《楚商》记者了解，《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》明确提出，“十二五”期间将会采用多项措施进一步推进，用好上市这个工具来保证文化产业的发展，保证文化企业在股票市场上有良好表现。有计划、有重点地推进核心企业上市。

　　为此，国家将在政策上给予达到条件又积极上市的企业优惠，这些优惠包括：把未来文化的新的增长点，一些代表国家水准的重要项目纳入到上市竞争的项目之中；加快国家级出版产业园区、产业集群、产业基地的建设。要使产业基地、产业集群、产业园区和上市融资有机结合起来……

　　这一优惠政策稍纵即逝，有条件而不去做，很可能在后来的发展中被人抛在后面。

　　除此之外，长江传媒上市之后的第二个好处是便于融资。借助资本市场壮大资金能力，实现超规模发展，是文化产业发展的一大方向。

　　第三个好处是规范管理。上市之后，公司的发展不仅仅是董事会与股东们的事，也是公众的事，是媒体的事。将经营管理置于阳光之下，有利于公司治理结构的进一步规范和完善。

　　当然，上市也是一柄双刃剑。专业人士分析，利用得当，公司能够获得超常规的发展；利用不当，长江传媒上市也面临诸多挑战：

　　一大挑战在于其持续盈利的能力。湖北长江出版传媒集团有限公司本次拟注入上市公司的.标的资产包括：本部教材中心相关业务资产以及人民社、文艺社、教育社、少儿社、科技社、美术社、崇文书局、九通社、大家报刊传媒、教育报刊传媒、长江数字出版、省新华书店集团、天一国际、新华印务、物资公司的100%股权。

　　这些资产，有优良资产，也有表现平平的资产。换句话说，长江传媒把赚钱的、持平的，甚至部分亏本的资本，统统放了进来。若在以前，公司自己经营自己的，赚多赚少，甚至不赚或者亏本，都只是公司内部事务。但按照上市规则，长江传媒得逐月、逐季、逐年地公布自己的财务报表。既然上了市，股东就有权要求公司长期盈利。而一旦公司支撑不住压力，或者投机取巧，造假账目，那将为公司带来灭顶之灾。

　　二大挑战来自于公司的管理。既然是上市，就得按照上市公司的规范进行管理。董事会、股东会是决策公司经营发展方向的法定机构，而不是享有权威的个人或者小团体。这对于习惯了在威权体制下经营的公司来说，无疑是一个巨大的挑战。

　　第三个挑战来自于磨命期的政策上的不确定性。如果说其他行业在资本市场运作上已经有着十分成熟的模式与经验，可以有效规避政策不确定带来的风险的话，那么，文化产业作为资本市场的新军，其政策的微妙就非常值得关注与警惕。长江传媒放进上市公司篮子里的，大多数都是涉及精神文化层面的东西，属于意识形态范畴。作为上市公司，它要对董事会、对全体股东负责，只要在法律框架内的东西，什么赚钱做什么。可是，作为文化宣传战线的一员，它还肩负着诸多政治使命，一旦主管部门发现或者觉得它的产品、服务背离了这一使命，是不是会出台相关政策、措施，对其给予打压，甚至扼杀？

　　后来居上

　　众所周知，在湖北，知音传媒集团是享誉全国的以期刊出版为主导的传媒集团，五六年前就喊出了上市的口号。20xx年9月，中共政治局常委李长春视察知音传媒集团时，鼓励知音传媒抓住时机，抢先上市，做大做强文化产业。20xx年，知音正式完成事改企，随后，湖北知音传媒集团有限公司、湖北知音文化投资有限公司、湖北知音传媒股份有限公司三家公司正式挂牌成立，进一步为上市奠定了坚实的基础。

　　那么，为何几年过去了，知音传媒还没有上市？反而被长江传媒抢占了先机？《楚商》采访了众多知情人士，综合他们的意见，基本可以归纳如下：

　　一是认为知音不差钱，没必要上市。的确如此，知音年年都在盈利。其旗下的《知音》、《知音漫客》、《新周报》等刊物更是每年以数千万元上亿的利润傲视同行。《知音》创刊近30年来，畅销市场，历久不衰。上市的一个最重要的目的无非就是为了融资，这对知音来说诱惑力不大。

　　与知音有同样做法的是华为。这家公司在同行业中已经是世界第一，年产值和年利润均亦令同行们难以望其项背。当无数券商流着口水，劝导华为教父任正非上市的时候，他就是不为所动。他的理由其实也很简单――不差钱。

　　第二种观点是认为知音还没有做好准备。知音近几年规模迅速扩大，早已不是当年的“小家碧玉”。家大口阔，事务庞杂。上市需要兼顾方方面面的利益，上市后又得为股东和公众负责。知音觉得内部的管理还没有理顺，结构也不够完善。

　　相比知音，湖北的另一个传媒大佬楚天传媒似乎更沉得住气。一度，楚天传媒也声言过上市，然而转瞬间便不再提及此事。在国家倡导文化产业进军资本市场的今天，楚报为何如此沉得住气？

　　专业人士分析，楚天传媒不急上市的原因，主要是体制羁绊。

　　作为湖北省委省政府的喉舌，《湖北日报》自然是楚天传媒的核心资产，其子报《楚天都市报》虽无喉舌之名，却因其发行量大、影响力深而被作为湖北省委省政府实际上的喉舌。如果要上市，这两份核心资本是否需要放进上市的篮子里？这是楚天传媒的当家人不得不考虑的问题。

　　分析认为，如果优良资产不放进上市包里，楚天传媒上市就失去了意义；如果放进包里，那喉舌的功能必将有所转化，因为它要负责的主要对象它的董事会，以及所有买了它的股票股东。

　　这是政治层面的原因。体制上的原因，则是改制难度相当大。楚天传媒一步在体制内，一步在体制外。没有人愿意将自己的既得利益拱手相让。也许正是因为看到了这一点，当知音传媒、长江传媒摩拳擦掌要利用资本市场这一工具壮大自己时，楚天传媒保持了沉默。

　　与前两家相比，长江传媒能够后来居上，与现任领导班子说干就干、不拖泥带水的务实作风有关，与国家鼓励文化产业进军资本市场的大气候有关，与湖北急需一个文化产业在资本市场试水的心态也有关。

传媒公司企划方案范文2

　　在并购活动中，传播活动也能决定成败，其重要性决不亚于金融法律事务。这也是为什么在公布善意并购计划之前，总是必须制订有效的传播计划（又称“魅力攻势”）。

　　在跨境并购中，传播管理为何如此重要？什么样的传播管理可谓之成功？

　　与媒体沟通的重要性

　　一个不可忽视的事实是，媒体在跨境收购等交易的成败上发挥着日益重要的作用。看看商业的新闻标题就知道，财经记者和政治记者报道交易估值或并购交易时，会对并购活动中利益群体的看法产生巨大的影响。

　　企业必须谨记，代表股东及所有利益相关群体提出问题是传媒的工作，而收购方的工作则是预测问题并准备答案。在与并购相关的传媒报道中，真相、谣言、观点和新闻总是相互交织，对并购构成挑战。如果准备不足或理解不够，不管哪个国籍的海外收购者都难以取得利益相关群体的支持。

　　传媒或其他重要利益相关群体对海外收购者的陌生感，会使问题进一步恶化。负面消息的全球实时播报，又会将这些消极影响进一步放大。这也是并购交易必须聘请一家真正具有跨境交易实力的公关顾问，负责传媒沟通工作的原因。

　　解决“软件”问题

　　在并购交易中，人们通常偏重金融法律和监管方面的“硬件”投入，而忽略文化社会和政治方面的“软件”问题，后者却通常就是导致交易失败的真正原因。

　　荷兰的Geert Hofstede教授是文化差异领域研究的先行者。他的“文化层面五分法”涉及五个文化维度，即权力距离指数（Power Distance Index），代表社会接受不平等的程度；独立（Individualism），代表社会重视独立或团队和谐的程度；阳刚（Masculinity），代表社会的男权状况；不确定性容忍指数（Uncertainty Avoidance Index），代表个人容忍不确定性的程度；长期导向性（Long Term Orientation），与短期导向性相对应。在跨国环境下出现的这些问题，如果不加以管理，可能导致严重的信任危机，进而阻碍合并取得成功。

　　从政治层面上，不难看到，“经济爱国主义”（economic patriotism）愈趋常见。很多国家的政权正在交替，加上经济的紧张局势能源问题和气候改变，使得政治环境变得更紧张。我们将会看到，更多并购案会遭受到政治上的阻挠，有一些人会利用传媒作为媒介，质疑金融交易，以维护他们的利益。作为收购方，无可避免地需要仔细分析目标国家的政治环境，并在公布他们的收购目标前建立关系。

　　此外，金融市场已经历了一场巨变，企业必须考虑公开并购交易可能面临的金融干预。传播对象已经不只是目标公司的长期股东。

　　并购传播四部曲

　　那么，该如何制定和执行收购方的并购传播计划呢？

　　首先，制定收购方的传播计划，为公司定位；其次，找出目标公司文化差异映像关系，制订行为差异管理；再者，在交易过程中制订交易传播方案；最后，在交易后制订员工激励方案，激发收购带来的好处。

　　在开始执行工作时，亦即提出收购意向之前，收购方都必须为目标市场的主要受众，订立及实行一套介绍该公司的计划。计划要系统地表达公司希望建立的品牌或业务形象。通过所谓的“魅力攻势”（包括传播与新闻会），在政府部门、政治人物、监管机构媒体、工会和行业协会等关键受众中打下公关基础。在收购方案公布前几个月，就为企业尽可能地树立光辉的形象。

　　湮没无闻或扑朔不定对收购方而言都是负面的。事前发动“魅力攻势”就能大大减小这种风险。与机会主义的公关行动相比，向关键受众发起“魅力攻势”显然能够带来更大的胜算。这也是收购之前长期市场准备战略的核心。

　　公司需要拟定关键传播信息，以弥合公司“理想定位”和“现实状态”之间的差距。公司更应为这些传播信息提供数据，并满足目标受众的信息需求。

　　随即，公司便要制定传播战术，选择传播工具和管道；又要为达成传播行动计划和时间表，制订明确的实施计划。最后，公司需要执行一个明确公开透明及统一的传播方案。同时，公司也要调查该方案的成效，并在必要时调整计划。

　　第二个关键步骤，牵涉到收购方与目标公司之间的企业文化差异映射。其中应顾及的因素包括：企业文化是等级森严还是锐意进取？开放决策还是封闭决策？奖励机制是基于个人贡献还是集体成绩？按部就班还是开拓前瞻？当文化差异映射一完成，公司就得计划好弥合差异的对策，而传播方案就担当起一个不可或缺的角色，负责双方的相互了解。

　　第三步，就是要向包括目标公司在内的受众清楚地解释并购案的商业利益，并以有力的.理据支持其论点。实际上，在提出收购意向之前，收购方就要站在所有利益相关者的立场上审视该收购案，从而得出最有力的论点。

　　为该公司的高管提供传媒及政府事务培训，也是非常重要的。处理传媒问题时有三大要旨：首先，要营造出并令受众感受到并购案志在必得之势；其次，由于并购案的时间可以长达数个月，所以公司必须调整传播活动的节奏，把握发表正面消息的最佳时机，切忌首日便把所有利好消息都了；最后，在跨国环境下处理传媒事务的过程中，不忘文化差异的存在。事实上，不同国家的传媒事务可能有天壤之别。

　　传播团队也需要有良好的组织架构。由于传播团队既要充分理解不同部门的收购法规，又要熟悉相关传媒，因此，许多公司都选择自己处理员工受众的传播工作，而让传播顾问负责外部受众，尤其是传媒事务。

　　作为传播计划的第四步，在并购之后调动员工的积极性往往是成功的要诀，可惜绝少公司意识到其重要性。

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